Lean - Straumlínustjórnun

Stjórn

Svanur Daníelsson Formaður , Munck Íslandi , Verkefnastjóri
Aðalheiður Sigursveinsdóttir , Expectus , Sérfræðingur
Erna Tönsberg , Össur , Sérfræðingur
Ingibjörg Lind Valsdóttir , Orkuveita Reykjavíkur , Millistjórnandi
Kamilla Reynisdóttir , Granítsmiðjan , Framkvæmdastjóri
Lilja Erla , KPMG ehf , Annað
Þóra Kristín Sigurðardóttir , Eimskip , Verkefnastjóri
Viðburðir á starfsári 4
Viðburðir framundan 2
Fjöldi í hóp 770
Fjöldi mættra á fundum 59
Til þess að fá tilfinningu fyrir inntaki Straumlínustjórnunar er mikilvægt að sjá skipulagsheildina (fyrirtækið í heild) út frá sjónarmiði ferlahugsunar (e. process perspective) þ.e.a.s. að sjá allar aðgerðir starfsmanna sem ferli og hugsa starfsemi fyrirtækisins sem virðisframleiðslu, hvort sem um er að ræða vörur, þjónustu, upplýsingar eða alla þessa þætti í einu.

Að kynna straumlínustjórnun fyrir áhugasömum. Að kynna það sem er nýjast á döfinni hverju sinni. Búa til vettvang til skoðanaskipta og þekkingarmiðlunar um straumlínustjórnun. Safna á einn stað upplýsingum um straumlínustjórnun. Búa til lista yfir greinar og bækur. Búa til lista yfir fyrirtæki á Íslandi og dæmi um erlend fyrirtæki sem eru að nýta sér aðferða- og hugmyndafræði straumlínustjórnunar Straumlínuhugsun gengur út á að skilgreina aðgerðir á þrjá mismunandi vegu: Aðgerðir sem skapa virði. Aðgerðir sem ekki skapa virði en eru nauðsynlegar. Aðgerðir sem ekki skapa virði og eru óþarfar. Aðgerðir sem ekki skapa virði eru skilgreindar sem sóun, en sóun er í Straumlínustjórnun skilgreind sem sérhver aðgerð starfsmanna sem ekki skapar virði fyrir viðskiptavini.

Straumlínustjórnun vinnur gegn sóun og gerir fyrirtækjum kleift að skilgreina virði, raða virðisskapandi aðgerðum í bestu mögulegu röð, framkvæma þær án truflana þegar þeirra er þörf og síðast en ekki síst að framkvæma þær sífellt hagkvæmar. Hópurinn stendur fyrir fyrirtækjaheimsóknum og fær til sín sérfræðinga til að halda fyrirlestra. Í þemahópum sem skoða einstakar aðferðir innan straumlínustjórnunar. Alla sem hafa áhuga á hugmynda- og/eða aðferðafræði straumlínustjórnunar, sama hversu mikla eða litla þekkingu þeir hafa á málefninu.

Fréttir

Alltaf jafn mikill áhugi á lean umbótavinnu

Faghópur Stjórnvísi um Lean hóf veturinn á  árlegri kynningu á grunnatriðum straumlínustjórnunar, fundurinn var haldinn í KPMG. Fjallað var um hvað felst í umbótastarfi Lean.  Þórunn M. Óðinsdóttir ráðgjafi og formaður stjórnar Stjórnvísi fór yfir nokkur dæmi um hvað getur áunnist og hvers má vænta við umbótaverkefni með aðferðum Lean. Þórunn tók fyrir raundæmi af fyrirtækjum og stofnunum bæði hér á landi sem og erlendis sem hafa nýtt sér aðferðirnar.  

Lean kemur upphaflega frá fyrirtækinu Toyota þar sem ríkti mikil nýsköpun. Þeir tóku bandarískar aðferðir, aðlöguðu þær að japanska kúltúrnum og úr varð Lean.  En kjarninn í lean er að veita viðskiptavininum nákvæmlega þá vöru/þjónustu í þeim gæðum á því verði á þeim tíma sem hann óskar eftir.  Þórunn fór yfir 7 tegundir sóunar: 1.bið 2.gallar 3.hreyfing 4.flutningur 5.offramleiðsla 6.birgðir 7.vinnsla og yfir mikilvægi þess að mannauðurinn upplifi að gerðar séu kröfur um árangur. 

Í allri starfsemi fyrirtækisins þarf að leita að umbótatækifærum með birgjum og starfsmönnum.  Umbótatækifæri liggja í ferlum, stjórnstrúktúr, stjórnaháttum, starfsumhverfi og tengingu við birgja og viðskiptavini. 

 

Ætlast er til að það séu gerð mistök í umbótavinnunni.  Lykilhugtökin í lean eru 1. Stöðugar umbætur 2.flæði 3. Sóun 4. Gæði 5. Stöðlun  ofl. Þórunn fór einnig yfir VMS töflur og sýndi fjölda taflna frá ýmsum fyrirtækjum.    
 

Reynsla og hringborðsumræða varðandi Lean Vinnurými - War Room - Obeya

Faghópur um Lean hélt í morgun fund í HR sem fjallaði um Lean vinnurými (War room, Obeya) en slík vinnurými bjóða  upp á sérstakan stað og tíma fyrir samvinnu og samráð í lausnamiðaðri vinnu, er ætlað að létta á tregðu sem getur verið í samskiptum milli deilda eða innan skipurita. Aðgengileg sjónræn stjórnun með öllum þeim upplýsingum sem nauðsynleg eru til að klára verkefni á fljótlegri og skilvirkari máta. 

Svanur Daníelsson hjá Munck Íslandi, Andrea Ósk Jónsdóttir hjá Arion og Kristjana Emma Kristjánsdóttir hjá Arion deldu reynslu sinni af því að setja upp og vinna verkefni í slíkum rýmum.  Svanur fjallaði um stjórnherbergi Munck en fyrsta herbergið sem þeir bjuggu til var í hellisheiðavirkjun.  Í herberginu var sett um kort af svæðinu, base line áætlun sem innihélt hvað ætti að verka, verklýsing, 3ja mánaða áætlun, 3ja vikna skipulag, hömlutafla til að sýna ef eitthvað hamlar því að þú getir haldið áfram í þínu verki – sett er ábyrgð á verkið að því ljúki sem fyrst, skipurit og tengiliðir, helstu teikningar byggingar og lagnaleiðir, undirstöðuskrá og öryggismál.  Sýndar voru myndir af uppsetningu herbergisins og einnig af herbergjum frá Þeistareykjavirkjun, Mánatúnio.fl.  Sama fyrirkomulag er þar, kort af svæðinu o.þ.h. Fundarfyrirkomulagið er þannig að einn stýrir fundinu, þátttakendur eiga að vera upplýstir um sitt hlutverk á fundinum.  Reynslan er sú að þátttakendur eru betur upplýstir, verkefni ganga betur tímalega og kostnaðarlega, stjórnendur fá betri yfirsýn, minnkar álag á stjórnendur og þátttakendur verða að eiga ábyrgðina.

Þær Andrea Ósk og Kristjana Emma frá Arion hafa verið að gera tilraunir með War room í Arion banka.  Í Arion banka er stríðsherbergi þar sem sett er upp risa miðaveggur með tímalínu, ábyrgðaraðilum og verkþáttum.  Stundum flytja lykilaðilar í stríðsherbergið.  Yfirleitt er þetta notað i stórum verkefnum og ef verkefnið kallar á mikla samvinnu.  Tekið var dæmi um úthýsingu á rekstri tölvukerfa Arion banka. Fyrsta skrefið var að halda vinnustofu, hverju þurfum við að huga að? Innput var fengið og 280 atriði komu fram.  Síðan var herbergi tekið frá í 7 herbergi og það sett upp í vörður.  Verkþættir fyrir eina vöru í einu var sett á vegg.  Málaflokkur og ábyrgðaraðilar lóðrétt, í dag, í vikunni og komandi vikur lárétt.  Haldnir voru daglegir morgunfundir.  Á töflunni var sett:  „Nýtt inn“ (í þennan póst mátti setja hvað sem er og var þetta það fyrsta sem tekið var fyrir á fundunum), „lokið“ (sett í excel), „ákvarðanir og sigrar“ og „mikilvægar dagsetningar“.   Áhættumat var framkvæmt og aðgerðum bætt við miðavegg sérmerkt.  

En hvað reyndist vel?  Daglegir morgunfundir, því ótrúlega margt leystist, allir upplýstir um stöðuna, góðar umræður, alltaf rétta fólkið til staðar og tími í lok fundar fyrir fólk til að ræða saman.  Dálkurinn „nýtt inn“ reyndist líka vel því þá gleymdist ekkert lengur í tölvupósti.  Mikið gerðist á stuttum tíma og fókusinn hélst.  En hvað var erfitt?  Stærsta áskorunin var að stjórna morgunfundunum og að ná öllu því sem þurfti að fara yfir.  Kristjana fór síðan yfir verkefnið „Opnun útibúa á Keflavík“.  Í því verkefni voru settir upp 8 straumar og snerti verkefnið flest öll svið innan bankans.  Áskorunin var samvinna straumanna, vinna verkefnið innan ákveðins tímaramma.  Í upphafi var sett upp verkáætlun og yfir 400 verkþættir komu.  Allt var sett upp í stórt excelskjal til að raða og sjá tímaröð verkefnanna.  Verkáætlunin innihélt einnig lykildagsetningar.  Sérherbergi var tekið undir verkefnið þar sem 4 starfsmenn unnu stöðugt í verkefninu og allir verkefnafundir fóru fram í herberginu. Töflufundir voru í hverri viku 1 klst. með öllum straumstjórum.  Hver straumur var með sitt svæði þar sem skrfaðir voru niður þeir verkþættir sem átti að vinna í hverri viku.  Aðrar upplýsingar á töflunni voru lykildagsetningar, tímalína, heildar verkáætlun, verkefnaskipulag.  Áskoranir og umbætur skráðar.  Notaðar voru alls konar merkingar til að auka sjónræna stjórnun og yfirsýn.  Gulur, rauður og grænn.  Einnig notaðir þumlar sem sýndu upp og niður.  Betra heldur en að lesa.   

Kostir og gallar umbótavinnustofu, reynslusögur stjórnenda.

Umbótavinnustofur, eða Kaizen Blitz, er eitt af verkfærum Straumlínustjórnunar sem sífellt fleiri fyrirtæki nýta sér. Í örstuttu máli felst aðferðin í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið um að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á fundi faghóps um Lean í HR í morgun voru fyrirlesararnir þau Kristjana Kjartansdóttir, gæðastjóri OR, og Sveinn Valtýr Sveinsson, yfirverkefnastjóri í rekstrarráðgjöf hjá Ernst & Young. Þau deildu sínum reynslusögum frá umbótavinnustofum. Hvað hefur virkað vel og hvað ekki? Eftir kynningarnar var tími fyrir umræður þar sem áheyrendum í sal gefst tækifæri til að spyrja spurninga og ráða.
Sveinn Valtýr segir Lean vera hugarfræði og engin ein formúla til fyrir hvernig Lean er innleitt. Reynslu sína sækir Sveinn m.a. til starfa sinna hjá Rio Tinto. Mikilvægt er að skilgreina vandamál áður en farið er í að leysa það. Oft vantar að skilgreina vandamál nægilega vel. Miklu máli skiptir líka hvernig hópurinn er valinn og að lokum að tímasetja þ.e. upphaf og endi. Í hverjum hóp eru bæði dúerar og farþegar. Dúerarnir eru fólk sem skilar einhverju til verkefnisins og farþegar eru þeir sem hafa ekki neitt fram að færa. Þægileg hópastærð er 3-5. Kaizen vinnustofur standa í 3-5 daga og stíga aðilarnir þá alveg úr sínu starfi. Mikilvægt er að hafa ferilseiganda. Rio Tinto notar Lean sig sigma í öllum sínum vinnustofum. Byrjað er að skilgreina(define), measure(mæla), analyze(greining improve (bæta) og control(viðhalda). Kaizen Blitz eða Practical problem solving. Þá er hópur stofnaður utan um lítil verkefni u.þ.b. 5 klst. Vandamálinu er líst og fylgt eftir. Varðandi að stofna hóp um stærri verkefni er oft langur undirbúningur vegna þess að losa þarf fólk úr sínum störfum.
Kristjana Kjartansdóttir kynnti fyrir okkur hvernig OR er samsett. ON selur rafmagn, Veitur starfa í sérleyfisrekstri og deila vatni, Gagnaveita Reykjavíkur selur gagnamagna og OR er móðurfélagið. Kristjana sagði að þau hefðu viljað velja fyrsta Kaizen verkefnið og það var barátta milli deilda hver fengi fyrsta verkefnið. Gildi OR er framsýni, hagsýni og heiðarleiki og það er Lean. Þegar búið var að fara í gegnum fyrstu umbótavinnustofuna (kaizen). Tilgangur með vinnustofum er alltaf tvíþættur 1. Leysa vandamál og bæta árangur 2. Þjálfa þátttakendur. Skoðuð er núverandi staða, horft á draumaferli, framtíðarferli, verkefni skilgreind sem liður í innleiðingu á framtíðarferli og árangur metinn. Til að tryggja að verkefnið festist í sessi þá þarf að festa ferilinn. Alltaf er þristurinn notar A3. Hvert er vandamálið, hver er orsökin, hvernig er hægt að mæla þetta ferli. Plan, Do, Check, Act, Kristjana fór yfir verkefni sem tókst að leysa á 3 klst. sem var endurgreiðsla inneigna. Gagnkvæmur skilningur á verkefninu óx. Þetta leiddi til tímasparnaðar í þjónustunni, sparnaðar í greiðslubókhaldi og stóraukinni þjónustu við viðskiptavininn. Hvað er verið að skoða, fyrir hvern er vinnan unnin, hvaða virði er í vinnunni og hver er útkoman. (PDCA). Núverandi ferli eru gulir miðar, hvað er að bögga þig bláir miðar, umbótahugmyndir. Nokkur dæmi sem hafa verið unnið eru að uppgjörsferlið var stytt um einn mánuð. Í fyrstu atrenu var kortlagning og skráð hvernig ferlið væri að virka, ávinningurinn sást strax í því að þau gátu farið í sumarfrí og ekkert hringt í þau á meðan. Þau spurðu um hvers vegna var verið að gera 6 og 9 mánaða uppgjör. Það var enginn að kalla eftir þeim og því var hætt. Þannig spöruðust 60 dagar í vinnu. Kristjana ræddi líka verkefni sem ekki hafa gengið jafn vel. Ástæðan er jafnvel sú að ekki var skilgreint nægilega vel hvert væri vandamálið. Þú lagar ekki óstjórn með því að bæta feril. Eitt verkefni var að stefna að 0 slysum. Öryggishandbókin var ekki vandamál en öryggisstefna var ekki að skila sér. Farið var í að skoða hvernig stefnan hríslast niður til stjórnenda. Núna eru 10 verkefni í gangi sem þessu tengist. Enn eitt verkefnið var Rýni stjórnenda, þar voru spöruð 40 dagsverk hjá framkvæmdastjóra á ári því mikið var um upplýsingar sem enginn var að óska eftir. Að lokum fjallaði Kristjana um hvað stjórnendum OR finnst um lean? Helstu svör voru þessi: Bætt öryggi, þekking og stöðugar framfarir o.fl.

Viðburðir á næstunni

Stöðugar umbætur á uppgjörsferli OR

Frá því haustið 2015 hefur OR unnið að stöðugum umbótum á uppgjörsferli samstæðunnar. Erindið fjallar um umbótavinnu á uppgjörsferli og er sérstaklega miðað við ársuppgjör þó að umbótavinnan nýtist jafn vel fyrir árshlutauppgjör. Fjallað verður um hvernig verklagi var breytt og þeim árangri sem uppgjörsteymið hefur náð.

Fyrirlesari: Bryndís María Leifsdóttir, forstöðumaður reikningshalds OR

Þurfum við Lean teymi innan fyrirtækisins ?

Við innleiðingu straumlínustjórnunar hafa mörg fyrirtæki og stofnanir farið þá leið að mynda faghóp eða teymi sérfræðinga sem sérhæfa sig í aðferðarfræðinni. Hlutverk þessara teyma eru mismunandi, staðsetning í skipuriti ólík og líftími þeirra breytilegur. Á fundinn fáum við tvo til þrjá aðila sem segja frá reynslu sinni og lærdómi. 

 

Frekari upplýsingar koma þegar nær dregur. 

 

 

Fannst þér efnið á síðunni hjálplegt?