Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu.
Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu var haldinn 30.mars í Símanum Ármúla. Fullbókað var á málstofuna og komust færri að en vildu. Síminn tók einstaklega vel á móti Stjórnvísifélögum og má með sanni segja að málstofan hafi í alla staði heppnast einstaklega vel. Kynntar voru sláandi niðurstöður nýrrar rannsóknar MMR um framkvæmd stefnu á íslenskum vinnustöðum. Jafnframt var kynnt áhrifarík og margreynd aðferð FranklinCovey við farsæla innleiðingu á stefnumarkandi breytingum - 4DX: The 4 Disciplines of Execution. Að auki voru reynslusögur frá tveimur af þeim fjölmörgu íslensku vinnustöðum sem hafa innleitt 4DX sl. ár með eftirtektarverðum árangri. Fyrirlesarar voru þau Kristinn T. Gunnarsson, ráðgjafi hjá Expectus, Birna Ósk Einarsdóttir, framkvæmdastjóri sölu og þjónustu hjá Símanum og Auður Lilja Davíðsdóttir, framkvæmdastjóri hjá Öryggismiðstöðinni.

Kristinn sagði að allir tala um hvernig á að móta stefnu en lítið er rætt um hvernig skuli innleiða stefnu. Þegar fyrirtæki eru komin með stefnu sem allir trúa á þá er stærsta áskorunin hvernig skuli innleiða hana. Bilið á milli loforðanna og árangursins. Mikilvægt er að starfsmenn viti nákvæmlega hvað er mikilvægast hverju sinni. Það er framlínufólkið sem þarf að vita nákvæmlega hvers er ætlast til. Það eru framlínustjórnendur sem eiga að finna út úr þessu verkefni. Fólkið þarf líka að vinna stöðugt saman og taka sameiginlega ábyrgðina á að við séum að vinna saman.
MMR gerði könnun fyrir Expectus þar sem úrtakið voru 1221 stjórnendur með svarhlutfall 49% í október 2016. Þeir voru spurðir um skýrt hlutverk og stefnu með 5 spurningum. Í niðurstöðum kom fram að 54% stjórnenda segja fyrirtækið með skýrt hlutverk, þessu svara þeir sem eru í forsvari. Það þarf því að byrja á stjórnendateyminu. Aðeins fleiri segja að fyrirtæki hafi skýra stefnu 66%. Tengjast markmið þín hlutverkinu? Ég skil vel hvað ætlast er til af mér vita einungis 54%. Þetta þarf að laga strax, skerpa þarf fókus, hvers vegna erum við sem fyrirtæki til, hver er stefnan, hvert erum við að fara, af hverju og hvernig mælum við það. En hvernig eru Íslendingar í samanburði við aðra t.d. Evrópu. Borið var saman við 30þúsund svör og þar sést að við erum svipuð Evrópulöndum, niðurstaða þeirra er 53% sem er svipaður en í þeim svörum voru allir starfsmenn fyrirtækja, bæði stjórnendur og framlínustarfsmenn.
Frá orðum til athafna. Hvað á að gera? Skipulag er leiðin til að koma á breytingum. En hvar liggja tækifærin? Tækifæri til að skýra betur hlutverk og stefnu, ástæður stefnunnar og til hvers er ætlast af hverjum og einum. Þegar hugsað er um árangur þá vantar stefnuna, þarna liggja heilmikil tækifæri sem liggja hjá stjórnendum. Hvað er mikilvægast, hvað getum við haft áhrif á, hverju getur starfsfólkið breytt og haft áhrif á. Framtíðarsýn Expectus er að finna bestu lausnir á hverjum tíma. FranklinCovey er leiðandi aljóðlegt þekkingarfyrirtæki og vinnur á sjö sviðum. Forystu, framkvæmd, framleiðni, traust og sölu. The 4 Disciplines of Execution er þrautreynd lausn. Í dag eru um 200þúsund teymi að keyra eftir þessari aðferðafræði.
Aðferðafræðin fjallar um 4 reglur.

1. Setja áherslu á mikilvægasta markmiðið, mikilvægt að fara ekki yfir árið í heild. Hvað myndi skila okkur mestum árangri. Hvað er það á næstu mánuðum sem er mikilvægast að tækla. Um leið og farið er yfir meira en 4 markmið þá nást þau ekki. Því þarf hvert teymi að sjóða niður í einungis 1 markmið í einu í hverjum spretti. Þau hafa fókus og eru mælanleg. Fara frá x yfir í y á tíma z. Mesta áskorunin er oft hvernig mælt er. Það sem mælt er verður það sem þú nærð árangri með. Nú eru komnar leiðir og tækni til að meta og mæla miklu meira en okkur dettur í hug t.d. happy or not fyrir starfsmenn þegar þeir fara heim. Þannig næst ánægjuvísitala.
2. Lykilathafnir sem hafa áhrif á mikilvægasta markmiðið. Spyrja sig hvað við getum gert til að auka sölu? Í nr. 1 er komið mælalegt markmið. Í reglu 2 er ábyrgðin færð á þá aðila sem nær þessum markmiðum.
3. Settar eru upp stigatöflur sem sýna hvernig gengur og búin til stemning í hópnum. Í þessari viku verða t.d. alltaf boðnar aukavörur með vörunni sem er seld. Spyrja sig hvað síðan hvað var það oft gert? Þannig keppa allir starfsmenn við hvorn annan.
4. Sameiginleg ábyrgð á athöfnum.

Markmiðið er að þjálfa innri þjálfara í fyrirtækjunum. Alls staðar þar sem 4DX hefur verið innleitt hafa fyrirtæki sýnt mikinn hagnað. Kristinn tók dæmi frá Ölgerðinni þar sem ákveðið var að minnka tímann frá því beiðni kemur inn þar til svar berst úr 65 í 12 klst. þetta verkefni var vel mælanlegt. Einnig var ákveðið að fækka slysum úr 15 í 0 í vöruhúsi Ölgerðarinnar. Þetta markmið var sett inn sem undirmarkmið. Það sem teymið gerði var að auka umræðu um öryggismál. Niðurstaðan var sú að það urðu 0 slys í vöruhúsinu. Með því að setja upp öryggisgleraugun fóru allir af stað.
Þegar rætt er um árangur þá eru það annars vegar hlutir sem við getum stýrt og hins vegar það sem við getum ekki stýrt. Það sem við getum stýrt er stefna og innleiðing stefnu. Við þurfum að átta okkur á því að við getum gert ýmislegt með pennastriki sem er mikilvægt í ferlinu. Erfiðu breytingarnar eru hegðun starfsmanna, þ.e. fá fólk til að bæta upplifun viðskiptavina. Hvernig er áreiðanleiki aukinn, hvernig næst stöðugri rekstur. 4DX vinnur á hegðunarbreytingum. Krafturinn sem fer í að halda dampi, halda öllu gangandi. Aðalóvinur við innleiðingu er hvirfilvindurinn þ.e. daglegu störfin.
Birna Ósk framkvæmdastjóri Símans sagði frá því hvernig þau byrjuðu að nota 4DX. Ákveðið var að byrja á 200 manna deild. Strax urðu stjórnendur meira tengdir. Í byrjun árs 2016 var ákveðið að færa allan Símann í 4DX með sama stóra markmiðið þ.e. að vinna í brottfalli. Þetta stríð tókst ekki eins vel og það fyrra en útkoman varð þó sú að þessi ólíku svið fóru að vinna miklu betur saman þrátt fyrir að árangurinn yrði ekki eins mikill. Lærdómurinn var sá að Síminn er betri í sókn en vörn en það var mjög flókið að reikna það. Starfsmenn gerðu sér samt ekki algjörlega ljóst fyrir hverju þeir væru að berjast. Skýran mælikvarða vantaði. Í stríði 3 var ákveðið miklu skýrara markmið, heimilispakki sem markaðurinn þekkti ekki. Nú var vandað betur til verksins og undirbúningur ítarlegri þ.e. 2 mánuðir. Síminn ákvað að fjölga úr 16000 í 22000 heimili eða um 6000 heimili. Starfsmenn eru oft betri en sölumenn í að selja vöruna. Inn á innranetinu er nú mælt með efni fyrir starfsmenn sem eru 450. Auðveldast er að segja sínum vinum frá hvað er að gerast á dagskránni. Mikilvægt er að vekja athygli á sér á ólíkan hátt. Lagerinn óskaði eftir að kennt yrði á fjarstýringu. Síminn setti upp námskeið kl.09:00 einu sinni í viku til að kenna á fjarstýringu. Svona vann Síminn í sínu stolti. Á þennan hátt gat Síminn fengið 450 manns til að vinna saman. Síminn var yfir markmiðum allan tímann, eitthvað breyttist og allar orrustur unnust. Nú eru styttri stríð. Í nýjasta stríði eru fimm orrustur. Orri stýrir stríðinu og framkvæmdastjórar stýra hver fyrir sig sinni orrustu. Á innra netinu er staða, þ.e. hverjar eru tölurnar. Eldhúsið er t.d. með keppnir. Stóri lærdómurinn er að fagna sigrum, hafa gaman af þessu, vera sveigjanlega en líka að skilja hvernig hún virkar fyrir Símann. Þetta virkar því þetta er bæði að hafa áhrif á reksturinn og menninguna.

Auður Lilja Davíðsdóttir hjá Öryggismiðstöðinni ræddi stríðið sem þau tóku en það var að hækka starfsánægju viðskiptavina úr 3,80 í 4.00. Áskoranirnar voru margar t.d. ólík hlutverk innan teymis í vörustýringarsviði, stórir hópar starfsmanna á tæknisviði, mikið að gera á sölusvið, dreifður mannafli á öryggissviði og mikil starfsmennavelta hjá dótturfyrirtæk 115. Stóru áskoranirnar voru líka hvað þarf að mæla og hvernig verður það gert. Mælingar sýna úr hverju er verið að fara og í hvað. Um leið og skortaflan er sett upp í hvaða keppni sem er breytist leikurinn, þú spilar öðruvísi. Settar voru upp skortöflur og voru veitt verðlaun fyrir flottustu skortöflurnar. Alls kyns hugmyndir komu. Ef forstjóri hefði ekki verið með frá upphafi hefði þetta ekki gengið svona vel. Skráning tíma fór úr 45% í 95% og sölusvið er búið að taka 405 frumkvæði að snertingu við viðskiptavini svo eitthvað sé nefnt.