Ný vinnubrögð í áætlanagerð
Áætlanagerð er lykilþáttur í stjórnun flestra fyrirtækja. En stundum er óljóst til hvers áætlanir eru gerðar og notkun þeirra ómarkviss, jafnvel hamlandi. Á síðustu árum hafa ýmsir fræðimenn sett fram krefjandi spurningar um tilgang og ávinning af áætlanagerð. Sú algenga venja að meta árangur starfsmanna á grunni áætlunar er gagnrýnd, því áætlunin endurspegli þá öðru fremur niðurstöður langvinnra samningaviðræðna. Betra sé að tengja árangursmatið lykilmælikvörðum á borð við markaðshlutdeild, veltuhraða birgða eða ánægju viðskiptavina.
Annað lykilatriði er, að í stað þess að áætla aðeins út rekstrarárið, sé heppilegra að gera hlaupandi áætlun nokkrum sinnum á ári: Að fyrsta ársfjórðungi liðnum eru atburðir fjórðungsins stjórnendum í fersku minni og því auðveldara að áætla sama fjórðung á næsta ári, en ef beðið er til hausts. Áætlanir úreldast fljótt; eftir fyrsta fjórðung kunna forsendur að hafa breyst mikið. Því tíðar sem áætlað er, því hraðar eykst færni starfsmanna í áætlanagerðinni. Fyrirtæki sem beita hlaupandi áætlanagerð ná fram miklum tímasparnaði í áætlanavinnunni sem er afleiðing af straumlínulagaðri ferlum.
Vinnubrögð við áætlanagerð og árangursmat hafa batnað á undanförnum árum. Meirihluti bandarískra fyrirtækja gerir nú hlaupandi áætlanir ár fram í tímann í stað þess að leggja haustmánuðina undir gerð ársáætlunar sem úreldist fljótt. Stefnumiðað árangursmat hefur rutt sér til rúms og skilað miklum árangri þar sem vel hefur tekist að skilgreina og stýra eftir lykilmælikvörðum. Íslenskum fyrirtækjum hefur mörgum tekist að bæta vinnubrögð í áætlanagerð undanfarin ár. Mikið er þó óunnið.
Þorsteinn Siglaugsson, rekstrarráðgjafi
Sjónarrönd ehf.
