Faghópur um stefnumótun og árangursmat stóð fyrir einstaklega áhugaverðum fundi þar sem þrír sérfræðingar Capacent upplýstu Stjórnvísifélaga um hvað væri á seyði í stefnumótun á Íslandi. Fullbókað var á fundinn. Í upphafi fundar var hugtakið „stefna“ útskýrt. Stefna (strategy) stratos- þýðir her og agos- þýðir hreyfing, að færa eitthvað. Í stefnumótun verðum við að átta okkur á hvaðan við erum að koma og hvert við erum að fara. Á þetta gamla hugtak við í dag eins og hjá Grikkjum til forna? En hvað þýðir strategia? Strategia er að móta sér sýn um það hvar við ætlum að vera stödd að einhverjum tíma liðnum og hvernig við aðgreinum okkur frá öðrum. Hún snýst um forgangsröðun, virðisloforð. Stefnan eru stóra leiðarljósið, hvert erum við að fara og hver eru okkar gildi. Þau eru ekki skilvirkni, hagkvæmni, vinnubrögð eða viðhorf. En hvernig aðgreinum við okkur? Hvað eigum við sameiginlegt og hvað aðgreinir okkur. Tekið var dæmi um Samsung og iPhone síma. Mismunurinn gerir það að verkum að helmingur allra velur sér annan hvorn. Einnig var tekið dæmi um hvar fólk vill búa t.d. í Reykjavík eða Kópavogi. Aðgreiningin veltur á því hvað bæjarfélögin bjóða. En hvar ætlarðu að keppa? „Red Ocean“ þá keppum á núverandi stað, markmiðið að sigra samkeppnina og nýtum núverandi eftirspurn eða „Blue Ocean“ þar sem við sköpum okkur sillu sem enginn annar er á, hendum samkeppninni fyrir róðra. Annað sem hefur áhrif er umhverfið „Porter – five forces“. Ný samkeppni, viðskiptavinir, staðkvæmdar vörur, birgjar og keppinautar á markaði. Í dag eru stafræn umskipti eru að magna upp alla þessa krafta og raska öllu okkar umhverfi, keppnautar eru allir að vinna að því að finna leiðir til aðgreiningar með stafrænum umskiptum, samningsstaða viðskiptavina er að styrkjast og óskastaðan í huga viðskiptavina að breytast, þú vilt fá þjónustu þegar þér hentar, þar sem þér hentar og þú vilt afgreiða þig sjálfur, staðkvæmdar vörur eru stöðugt skeinuhættari og óvandaðri, tæknin og stafræn umskipti eru hér drifkraftar breytinga sem stefna verður að taka mið af.
Dæmi um aðferðafræði-verkfæri, áttavitinn, töflur, story board, ljúka hefja stöðu og PESTLE. S=social cultural breytingar viðskiptavina, aðrar kröfur t.d. vegan eða krafa um samfélagsábyrgð T=tæknin er í lykilhlutverki sama í hvaða starfsemi við erum E=Umhverfismál eru þannig að allir verða að taka tillit til þess. Megatrends eru meginstraumar sem hafa áhrif á það hvernig fólk hagar sér. Sýnd voru dæmi um megatrend. Í dag eru bættar leiðir til að þekkja viðskiptavininn Customer Analytics. Ef vandamálið hefur eitthvað með fólk að gera, við teljum okkur vera að veita góða þjónustu en vitum ekki hvað er í gangi þá er mikilvægt að nota „design thinking“. Varðandi verklag við stefnumótun. Ef stefnan er drasl verður innleiðingin dreifing á drasli. Við getum ekki stytt okkur leið. Við verðum að leita svara og greina hvar við stöndum áður en við áttum okkur á því hvert við þurfum og viljum fara. Stefnumótun er ekki uppákoma þar sem við söfnum stjórnendum saman eina dagsstund, veltum fyrir okkur hvernig við getum selt meira á næsta ári og dettum svo í það. Umhverfið er kvikar og breytingarnar gerast hraðar en áður og það verður stöðugt erfiðara að ná skýrri sýn á hvar við ætlum að vera eftir fimm ár ef við vitum ekki hvar við verðum eftir fimm mánuði. Samkeppniskraftarnir toga í okkur af stöðugt meiri krafti. Tækniþróunin er hröð. Viðskiptavinurinn er kominn fram úr okkur. Staðkvæmdavörur skjóta upp kollinum án fyrirvara. Samfélagið gerir aðrar og nýjar kröfur. „Plus ca change“ umhverfð er á breytingu en við erum enn að nota nálgun Sóktratesar og Platon og strategiska hugsun og eigin línur taka ekki breytingum. Hugtaka notkunin er önnur.
Í stefnumótun erum við alltaf að hugleiða stöðu og bestu leið þangað sem við viljum fara. Fjallað var um fimm mítur varðandi innleiðingu breytinga en þar var vísað til greinar í Harvard Business Review. 1. Innleiðing er háð skipuriti, stjórnendur einblína um of á formlegt skipulag og boðleiðir. Lausnin er að í stað þess að horfa á skipuritið á að horfa á hverjir það eru sem koma að lausn verkefna. 2. Ávallt þarf að standa við gerðar áætlanir. Vandamálið er að í áætlunum er ekki hægt að gera ráð fyrir öllu. Lausnin er að vera stöðugt að bregðast við breytingum. 3. Miðlun stefnu fær starfsfólk til að vinna eftir henni. Allir þurfa að skilja hvert stefnt er. Vandamálið er að starfsmenn hafa ekki skilning á stefnunni. Lausnin= höfum öll skilaboð skýr. 4. Innleiðingu er stýrt að ofan. Vandamalið er að millistjórnendur og verkefnisstjórar taka ekki ákvarðanir. Lausnin felst í að gefa umboð. Stefnumótun snýst um að velja fá en mikilvæg markmið. Ekki hafa endalausan óskalista. Franklin Covey gerði rannsókn sem vísað var í, ef sett eru 2-3 markmið þá er líklegt að þau náist ef þú setur 4-6 nærðu 1-2 og ef markmiðin eru 11-20- þá nærðu engu þeirra.
Agile er aðferðafræði sem á uppruna sinn í verkefnum sem koma inn á hugbúnaðarþróun. Er þó í sífellu að ryðja sér til rúms hjá fyrirtækjum og stofnunum í alls kyns breytingaverkefnum m.a. í innleiðingu stefnu. Hugmyndafræðin gengur út á að brjóta verkefni upp í afmarkaðar vinnulotur. Horfa á einstaklinga og samskipti fram yfir ferla og tól, samvinna við viðskiptavini fram yfir samningaviðræður, að brugðist sé við breytingum tekið fram yfir að fylgja áætlun. Tekið var dæmi um teymi í Agile nálgun. Þar er eigandi, teymisstjóri, 5-6 sérfræðingar og teymisþjálfari. Teymisþjálfarinn er alltaf að hjálpa hópnum að ná árangri. Innleiðing stefnu og hefðbundin mannauðsráðgjöf hafa tvinnast saman þ.e. unnið er þvert á og valin fá markmið. En hvernig er stefnu miðlað? Mikilvægt er að nota sögur. Hvernig er t.d. móttaka nýrra íbúa í bæjarfélag, er hún til fyrirmyndar? Netspjall skilar sér í aukinni ánægju hjá fyrirtækjum. Mikilvægt er að búa til sögur í samvinnu við starfsmenn og fá þannig aukið eignarhald.
Þegar teymi fær verkefni í hendur þarf að vera sameiginlegur skilningur á hvert verkefnið er. Tryggja þarf rétta hæfni, er þetta rétti hópurinn til að inneiða verkefnið. Sammælast þarf um hvernig við ætlum að haga okkur. Ætlum við að hittast vikulega? Ætlum að segja hvað okkur finnst? Hvernig á hegðunin að vera innan teymisins. Mikilvægt er að gera samning í upphafi um hegðun. Hvert er raunverulegt verkefni og hver á niðurstaðan að vera? Hverjar eru vörðurnar? Verkefnin þurfa að vera skýr. Hvernig eru þau brotin niður og tímalína mörkuð. Við getum ekki gert allt í einu og því þarf að vera á hreinu hver á að gera hvað og hver er ábyrgur fyrir hverju. Mikilvægt er líka að hafa gaman. Þegar farið er af stað með innleiðingu verkefna þá er horft á tilgang, hæfni hegðun og árangur.
Lykilatriði Capacent til árangurs við mótun stefnu og innleiðingu hennar er 1. Að þetta er viðvarandi viðfangsefni en ekki stormur einn dag út í sveit 2. Þú þarft að þekkja fortíð og skilja stöðuna til að stefna að áhugaverðri framtíð. 3. Sem aldrei fyrr er mikilvægt að átta sig á straumum og stefnum í umhverfinu og mögulegum áhrifum á stöðu og framtíð 4. Horfa verður utanfrá og inn. 5. Nýta verður viðeigandi verkfæri til að svara lykilspurningum. 6. Eitt er að auka skilvirkni annað að skapa aðgreiningu og forskot. 7. Skipulag verður að taka mið af framtíðarsýn. 8. Fókus, formfesta og agi skiptir sköpum í því hvaða árangri við náum. 9. Árangursrík innleiðing snýr að forgangsröð 10. Lykilforsenda farsællar innleiðingar snýr að öflugri teymisvinnu með samstilltum hópi starfsmanna.
