Hvað eiga kvenstjórnendur sameiginlegt og hver eru viðhorf karla til þeirra

Hvað eiga kvenstjórnendur sameiginlegt og hver eru viðhorf karla til þeirra var yfirskrift fundar á vegum faghóps um mannauðsstjórnun sem haldinn var hjá Póstinum Stórhöfða í morgun.

Tvö mjög áhugaverð erindi um kvenstjórnendur voru flutt en það voru þær Katrín Pétursdóttir verkefnastjóri hjá Póstinum og Íris Ósk Valþórsdóttir stöðvarstjóri hjá Avis sem deildu visku sinni og stýrðu umræðum.

Katrín fjallaði um rannsókn sem hún gerði á kvenstjórnendum á íslenskum vinnumarkaði.  Hana langaði að vita hvernig árangursríkir kvenstjórnendur á Íslandi stjórnuðu og hitti hún þær og spjallaði við þær. Hún fór yfir hvað einkennir persónuleika þeirra, hvernig þær tvinna saman fjölskyldulíf og vinnu, hvaða aðferðir þær nota í stjórnun, tengslanet þeirra og hvaða áhrif það hafði á framgang í starfi, kynjamisrétti og ráð sem þær gefa ungum konum sem eru að stíga sín fyrstu skref á vinnumarkaðnum. Konur gegna síður stöðu æðsta yfirmanns á vinnustöðum.  Sagan segir okkur að karlar hafa setið sem æðsti stjórnandi frá upphafi. Fyrrum forsætisráðherra Kanada Kim Campbell breytti því hvernig hún talaði, hún talaði sem leiðtogi en ekki sem kona.  Hún var því gagnrýnd fyrir það. 

Rannsóknaraðferðin var eigindleg, viðtöl voru tekin við 11 árangursríka kvenstjórnendur á íslenskum vinnumarkaði á aldrinum 40-69 ára forstjórar eða eigendur fyrirtækja. Viðtölin voru 36-75 mínútur.   

Á síðustu árum og áratugum hefur þátttaka kvenna í stjórnunarstörfum verið töluvert í umræðunni og enn í dag heyrast af og til raddir sem segja að konum sé meinaður aðgangur að stjórnunarstörfum eða þær ekki metnar að verðleikum. Í erindi sínu segir Íris frá sinni sýn og vísar í rannsókn sem hún gerði á viðhorfum karla til kvenstjórnenda og stjórnunarhátta þeirra. Persónueinkenni árangursríkra kvenstjórnenda eru að þær eru jákvæðar, bjartsýnar, óþolinmóðar, kröfuharðar og hafa mikinn áhuga á fólki.  Ekkert benti til þess að systkinaröð skipti máli hvort konur skari framúr eða ekki.  Allar konurnar áttu börn og höfðu átt góð og hlý samskipti við foreldra sína.  Þær áttu það einnig sameiginlegt að hafa samviskubit yfir því að inna heimilinu og fjölskyldunni ekki nægilega vel.  Allar höfðu fengið aðstoð heima fyrir.  Flestar höfðu æft einhverjar íþróttir á yngri árum og voru sammála um að hreyfing skipti miklu máli sem og góður svefn. 

Flestir kvenstjórnendurnir voru með skýra stefnumótun, gott upplýsingaflæði, opnar dyr þ.e. auðvelt aðgengi, hlustuðu vel, völdu rétta fólkið með ólíkan bakgrunn, sögðu heiðarleika og traust skipta miklu máli sem og hvatningu og vildu vera þessi ósýnilegi stjórnandi.  Það sem þessir aðilar áttu einnig sameiginlegt var að þær byggðu upp tengslanet í gegnum stjórnarsetu í hagsmunasamtökum, tengslanetið veiti þekkingu.

En hver er upplifun árangursríkra kvenstjórnenda á að vera kvenmaður á vinnumarkaðnum með tilliti til kynjamisréttis?  Margar sögðust ekki finna fyrir misrétti hér á Íslandi en því væri öfugt farið erlendis. Flestar voru hlynntar kynjakóða en fannst að hann ætti samt ekki að þurfa að setja. 

En hvaða ráð gefa þessar konur ungum konum sem eru að stíga sín fyrstu skref á vinnumarkaðnum?  Vinnusemi, ánægja í starfi, trúa á sjálfa sig og gefast ekki upp, grípa tækifærin, leita ráða og fá ráleggingar, fá besta fólkið með sér í verkefnin og setja sér markmið. 

Viðhorf íslenskra karla til kvenstjórnenda var rannsókn Írisar Óskar Valþórsdóttur stöðvarstjóra hjá AVIS.  Íris hefur unnið sem stjórnandi sl. 10 ár og var í meistaranámi í stjórnun og stefnumótun.  Íris starfaði 10 ár í Bretlandi þar sem hún var stjórnandi og hefur því reynslu þaðan.  Til fjölda ára hefur verið mikil barátta fyrir jafnrétti.  Konur eru að brjóta sér leið en það tekur tíma.  Það sem var í lagi fyrir 5 árum síðan þykir ekki í lagi í dag.  Konur eru oft fyrir utan ákveðið tengslanet þar sem þær missa af upplýsingum eins og hvað er framundan.  FKA er að hjálpa konum með því að tengja þær saman.  Í gegnum tíðina hafa karlar frekar verið í stjórnunarstörfum.  Í dag eru konur í 47% starfa á Íslandi.  Kynjaskipting í æðstu stjórnunarstöður og stjórnir fyrirtækja á Íslandi eru konur í miklum minnihluta.  Næstum tvöfalt fleiri konur útskrifast úr háskólum á Íslandi í dag en karlar.  Þetta ætti að endurspeglast á vinnustöðum en gerir það ekki.  Kannski er ástæðan sú að það eru töluverðar truflanir hjá konum eins og barneignir o.fl.  Íris Ósk gerði megindlega rannsókn þar sem haft var samband við yfir 30 fyrirtæki og fékk 312 svör frá karlmönnum sem störfuðu fyrir kvenstjórnendur 20 ára og eldri.  64% þeirra sem svöruðu var með núverandi kvenstjórnanda.  Þema rannsóknarinnar: umboð, tilfinningagreind, hvatning, sýn, liðsheild og viðhorf almennt. Kvenstjórnendur eru duglegir við að hvetja aðra við að koma með hugmyndir, sýna starfsmönnum og verkefnum þeirra áhuga, hvetja starfsmenn áfram og vilja að þeim gangi vel.  Þær voru ekki eins góðar varðandi sterka sýn og að deila hugsjónum sýnum en tala jákvætt um framtíðina og það sem framundan er.  Kvenstjórnendur leggja líka metnað í að samskipti séu góð.  Varðandi viðhorf almennt þá voru 80% sammála því að gott væri að vinna fyrir kvenstjórnendur og 90% töldu þær jafn hæfar sem stjórnendur.  Á heildina litið gefur rannsóknin til kynna að það sé jákvæð mynd af kvenstjórnendum, þær sé góðar í að veita umboð til starfsmanna, hafi sterka tilfinningagreind, hvetjandi, með skýra framtíðarsýn og góðar í að byggja upp liðsheild.

 

Um viðburðinn

Hvað eiga kvenstjórnendur sameiginlegt og hver eru viðhorf karla til þeirra?

Tvö mjög áhugaverð erindi um kvenstjórnendur þar sem snillingarnir Katrín Pétursdóttir verkefnastjóri hjá Póstinum og Íris Ósk Valþórsdóttir stöðvarstjóri hjá Avis deila visku sinni og stýra umræðum.

Því miður er fullbókað á viðburðinn.  

 

Kvenstjórnendur á íslenskum vinnumarkaði. Hvað eiga þeir sameiginlegt?
Katrín fjallar um rannsókn sem hún gerði á kvenstjórnendum á íslenskum vinnumarkaði. Farið er yfir hvað einkennir persónuleika þeirra, hvernig þær tvinna saman fjölskyldulíf og vinnu, hvaða aðferðir þær nota í stjórnun, tengslanet þeirra og hvaða áhrif það hafði á framgang í starfi, kynjamisrétti og ráð sem þær gefa ungum konum sem eru að stíga sín fyrstu skref á vinnumarkaðnum.

Viðhorf íslenskra karla til kvenstjórnenda

Á síðustu árum og áratugum hefur þátttaka kvenna í stjórnunarstörfum verið töluvert í umræðunni og enn í dag heyrast af og til raddir sem segja að konum sé meinaður aðgangur að stjórnunarstörfum eða þær ekki metnar að verðleikum. Í erindi sínu segir Íris frá sinni sýn og vísar í rannsókn sem hún gerði á viðhorfum karla til kvenstjórnenda og stjórnunarhátta þeirra.

Fleiri fréttir og pistlar

The value of long-term thinking - are you thinking about the future?

Guy Yeoman var fyrirlesari á fundi á vegum framtíðarfræða í KPMG í morgun.  Fyrirlestur Guy var bæði fræðilegur og áhugaverður og er hægt að nálgast hann í streymi á facebooksíðu Stjórnvísi. 

Guy sagði frá því að fólki líkar svo vel við tölur því það skilur þær.  Við gerum stefnumótun til 5 ára í senn því við viljum öryggi og skilja hvert við erum að fara og geta haldið utan um það.  „Yet change itself is neither static nor neatly parceled in unrelated single-issue packets...“ (Wendy Schultz) er eitt af uppáhaldskvótum Guy.  Vandamálið okkar er að við leitum alltaf í öryggi.  Guy ræddi mikilvægi þess að fara í stefnumótunarvinnu. Mikilvægt er að skilja 1. Hver við erum sem fyrirtæki að fara 2. Hver er tilgangur okkar? Stefnumótunarvinna gerir okkur kleift að taka betri ákvarðanir í dag.  Með því að fara í stefnumótunarvinnu skiljum við betur hvar við erum stödd og það umhverfi sem við erum í.  Við komum auga á tækifæri, áhættur í umhverfinu og að skilja ólíkar framtíðir með því að fá ólíka einstaklinga á öllum stigum með í vinnuna.  Þannig fáum við ólíka og réttari sýn.  

Persónuvernd - áhættumat og sjálfvirk ákvarðanataka

Faghópur um persónuvernd hélt einstaklega áhugaverðan fund í Háskólanum í Reykjavík í hádeginu í dag.  Þar var einblínt á  áhættumat við vinnslu persónuupplýsinga, persónusnið og sjálfvirka ákvarðanatöku.

Hjördís Halldórsdóttir lögmaður og einn af eigendum LOGOS fjallaði í erindi sínu um persónusnið og sjálfvirka ákvarðanatöku, sem einnig mætti nefna persónugreiningu og gervigreindarákvarðanir. Ný persónuverndarreglugerð tekur á þessu hvoru tveggja og gerir tilteknar kröfur til fyrirtækja sem mikilvægt er að þekkja, ekki síst ef ætlunin er að sjálfvirknivæða viðskiptaferla og nýta sér gervigreind í rekstrinum. Það er ekkert persónusnið í hraðasekt en ef tryggingarfélög færu að nýta sér þessar upplýsingar væri það hins vegar persónusniðið.  Elon Musk segir að gervigreindin sé stærsta ógn framtíðarinnar vegna þess að hún muni yfirtaka ákvörðunarferla.  Algoritmar eru mannanna verk og eru mismiklir að gæðum.  Deilingaraðferðir eru allt algoritmar og til eru margar aðferðir mismunandi góðar.  Mikilvægt er að vinna ekki á úreltum gagnasöfnum.   Mannleg íhlutun er t.d. þegar sjálfvirk tækni er notuð til að fá meðmæli en manneskja tekur endanlegt vald yfir ákvörðuninni.  Raunverulegt vald verður að vera hjá manneskju, ekki sjálfvirkri tækni.  Algoritmar velja t.d. hvaða auglýsingar birtast þér.  Einstaklingur á alltaf rétt á að fá mannlega íhlutun.  Dæmi var nefnt um banka sem hafnar yfirdrætti eða láni hjá viðskiptavini.  Skylda er að bankinn bjóði upp á að viðskiptavinur geti komið í bankann og rætt sín mál við manneskju í bankanum.  

Oddur Hafsteinsson upplýsingaöryggisstjóri hjá TRS og Sigríður Laufey Jónsdóttir lögfræðingur og forstöðumaður þjónustu-og lögfræðisviðs Creditinfo fóru yfir hvernig Creditinfo nálgaðist áhættumat við vinnslu persónuupplýsinga innan fyrirtækisins. Tekin var ákvörðun um að setja vinnsluskrár fyrir hverja vöru.  Varðandi áhættumat á vinnsluskrá þá er farið í gegnum ákveðnar spurningar. Hver er vinnslan? Hver eru verðmætin? Hver er ógnin? Hvað getur gerst? Hverjar eru afleiðingarnar? Hver eru áhrifin og hverjar eru líkurnar? Hvert er áhættumatið? Til hvaða ráðstafanna verður greipið til?  Nú er allt skjalfest og allir starfsmenn búnir að fara í gegnum ISO og persónuvernd.  Formfestan kom með ISO og seinna með persónuverndinni.  

Metaðsókn að haustráðstefnu Stjórnvísi 2018

Haustráðstefna Stjórnvísi 2018 var haldin í dag á Grand Hótel og mættu á þriðja hundrað manns á ráðstefnuna. Einnig fylgdist fjöldi fólks með ráðstefnunni á faceobook síðu félagsins þar sem henni var streymt (sjá hér).  Þema ráðstefnunnar var: Framtíðaráskoranir í stjórnun - er umbylting í stjórnun framundan? Fyrirlesarar voru þau Sylvía Kristín Ólafsdóttir forstöðumaður stoðdeildar rekstrarsviðs hjá Icelandair og Gestur Pétursson forstjóri Elkem á Íslandi.  Ráðstefnustjóri var Bergur Ebbi Benediktsson rithöfundur.  Dagskráin hófst með morgunverðarhlaðborði kl. 8:30. Þórunn M. Óðinsdóttir, framkvæmdastjóri Intra og formaður stjórnar Stjórnvísi setti ráðstefnuna og voru stuttar vinnustofur á eftir hvoru erindi þar sem tækifæri gafst til að ræða saman og kynnast öðrum félögum.  

Stjórnvísi á Mannauðsdeginum 2018 í Hörpu

Það voru þau Gunnhildur Arnardóttir framkvæmdastjóri Stjórnvísi og Jón Gunnar Borgþórsson stjórnarmaður í Stjórnvísi sem kynntu Stjórnvísi á Mannauðsdeginum 2018 í Hörpu.  Mannauðsdagurinn var fyrst haldinn 2011 og er í dag orðinn að stórviðburði þar sem segja má að næstum allir sem starfa að mannauðsmálum á Íslandi láti sig varða og mæti á.  Það voru mörg hundruð manns sem mættu á ráðstefnuna og tilgangur þess að Stjórnvísi er með þátttöku í deginum er að minna á okkar frábæra félag og þann mikla mannauð sem kemur að félaginu.  Það voru margir sem lögðu leið sína að Stjórnvísibásnum og ánægjulegt að bæði minna á sig og kynna félagið fyrir nýjum áhugasömum aðilum.

Lykillinn að árangri: Veljum fá en mikilvæg markmið

Faghópur um stefnumótun og árangursmat stóð fyrir einstaklega áhugaverðum fundi þar sem þrír sérfræðingar Capacent upplýstu Stjórnvísifélaga um hvað væri á seyði í stefnumótun á Íslandi.  Fullbókað var á fundinn.  Í upphafi fundar var hugtakið „stefna“ útskýrt.  Stefna (strategy) stratos- þýðir her og  agos- þýðir hreyfing, að færa eitthvað. Í stefnumótun verðum við að átta okkur á hvaðan við erum að koma og hvert við erum að fara.  Á þetta gamla hugtak við í dag eins og hjá Grikkjum til forna?  En hvað þýðir strategia?  Strategia er að móta sér sýn um það hvar við ætlum að vera stödd að einhverjum tíma liðnum og hvernig við aðgreinum okkur frá öðrum.  Hún snýst um forgangsröðun, virðisloforð.  Stefnan eru stóra leiðarljósið, hvert erum við að fara og hver eru okkar gildi.  Þau eru ekki skilvirkni, hagkvæmni, vinnubrögð eða viðhorf.  En hvernig aðgreinum við okkur?  Hvað eigum við sameiginlegt og hvað aðgreinir okkur.  Tekið var dæmi um Samsung og iPhone síma.  Mismunurinn gerir það að verkum að helmingur allra velur sér annan hvorn.  Einnig var tekið dæmi um hvar fólk vill búa t.d. í Reykjavík eða Kópavogi.  Aðgreiningin veltur á því hvað bæjarfélögin bjóða.  En hvar ætlarðu að keppa?   „Red Ocean“  þá keppum á núverandi stað, markmiðið að sigra samkeppnina og nýtum núverandi eftirspurn eða „Blue Ocean“ þar sem við sköpum okkur sillu sem enginn annar er á, hendum samkeppninni fyrir róðra.  Annað sem hefur áhrif er umhverfið „Porter – five forces“.  Ný samkeppni, viðskiptavinir, staðkvæmdar vörur, birgjar og keppinautar á markaði.  Í dag eru stafræn umskipti eru að magna upp alla þessa krafta og raska öllu okkar umhverfi, keppnautar eru allir að vinna að því að finna leiðir til aðgreiningar með stafrænum umskiptum, samningsstaða viðskiptavina er að styrkjast og óskastaðan í huga viðskiptavina að breytast, þú vilt fá þjónustu þegar þér hentar, þar sem þér hentar og þú vilt afgreiða þig sjálfur, staðkvæmdar vörur eru stöðugt skeinuhættari og óvandaðri, tæknin og stafræn umskipti eru hér drifkraftar breytinga sem stefna verður að taka mið af. 

Dæmi um aðferðafræði-verkfæri, áttavitinn, töflur, story board, ljúka hefja stöðu og PESTLE.  S=social cultural breytingar viðskiptavina, aðrar kröfur t.d. vegan eða krafa um samfélagsábyrgð T=tæknin er í lykilhlutverki sama í hvaða starfsemi við erum E=Umhverfismál eru þannig að allir verða að taka tillit til þess.  Megatrends eru meginstraumar sem hafa áhrif á það hvernig fólk hagar sér. Sýnd voru dæmi um megatrend.  Í dag eru bættar leiðir til að þekkja viðskiptavininn Customer Analytics.  Ef vandamálið hefur eitthvað með fólk að gera, við teljum okkur vera að veita góða þjónustu en vitum ekki hvað er í gangi þá er mikilvægt að nota „design thinking“.  Varðandi verklag við stefnumótun.  Ef stefnan er drasl verður innleiðingin dreifing á drasli.  Við getum ekki stytt okkur leið.  Við verðum að leita svara og greina hvar við stöndum áður en við áttum okkur á því hvert við þurfum og viljum fara.  Stefnumótun er ekki uppákoma þar sem við söfnum stjórnendum saman eina dagsstund, veltum fyrir okkur hvernig við getum selt meira á næsta ári og dettum svo í það.  Umhverfið er kvikar og breytingarnar gerast hraðar en áður og það verður stöðugt erfiðara að ná skýrri sýn á hvar við ætlum að vera eftir fimm ár ef við vitum ekki hvar við verðum eftir fimm mánuði.  Samkeppniskraftarnir toga í okkur af stöðugt meiri krafti. Tækniþróunin er hröð.  Viðskiptavinurinn er kominn fram úr okkur. Staðkvæmdavörur skjóta upp kollinum án fyrirvara. Samfélagið gerir aðrar og nýjar kröfur.  „Plus ca change“ umhverfð er á breytingu en við erum enn að nota nálgun Sóktratesar og Platon og strategiska hugsun og eigin línur taka ekki breytingum.  Hugtaka notkunin er önnur. 

Í stefnumótun erum við alltaf að hugleiða stöðu og bestu leið þangað sem við viljum fara.  Fjallað var um fimm mítur varðandi innleiðingu breytinga en þar var vísað til greinar í Harvard Business Review.  1. Innleiðing er háð skipuriti, stjórnendur einblína um of á formlegt skipulag og boðleiðir.  Lausnin er að í stað þess að horfa á skipuritið á að horfa á hverjir það eru sem koma að lausn verkefna. 2. Ávallt þarf að standa við gerðar áætlanir.  Vandamálið er að í áætlunum er ekki hægt að gera ráð fyrir öllu.  Lausnin er að vera stöðugt að bregðast við breytingum. 3. Miðlun stefnu fær starfsfólk til að vinna eftir henni.  Allir þurfa að skilja hvert stefnt er.  Vandamálið er að starfsmenn hafa ekki skilning á stefnunni. Lausnin= höfum öll skilaboð skýr.  4. Innleiðingu er stýrt að ofan.  Vandamalið er að millistjórnendur og verkefnisstjórar taka ekki ákvarðanir.  Lausnin felst í að gefa umboð.  Stefnumótun snýst um að velja fá en mikilvæg markmið.  Ekki hafa endalausan óskalista.  Franklin Covey gerði rannsókn sem vísað var í, ef sett eru 2-3 markmið þá er líklegt að þau náist ef þú setur 4-6 nærðu 1-2 og ef markmiðin eru 11-20- þá nærðu engu þeirra. 

Agile er aðferðafræði sem á uppruna sinn í verkefnum sem koma inn á hugbúnaðarþróun.  Er þó í sífellu að ryðja sér til rúms hjá fyrirtækjum og stofnunum í alls kyns breytingaverkefnum m.a. í innleiðingu stefnu. Hugmyndafræðin gengur út á að brjóta verkefni upp í afmarkaðar vinnulotur.  Horfa á einstaklinga og samskipti fram yfir ferla og tól, samvinna við viðskiptavini fram yfir samningaviðræður, að brugðist sé við breytingum tekið fram yfir að fylgja áætlun.  Tekið var dæmi um teymi í Agile nálgun.  Þar er eigandi, teymisstjóri, 5-6 sérfræðingar og teymisþjálfari.   Teymisþjálfarinn er alltaf að hjálpa hópnum að ná árangri.  Innleiðing stefnu og hefðbundin mannauðsráðgjöf hafa tvinnast saman þ.e. unnið er þvert á og valin fá markmið.  En hvernig er stefnu miðlað?  Mikilvægt er að nota sögur.  Hvernig er t.d. móttaka nýrra íbúa í bæjarfélag, er hún til fyrirmyndar?  Netspjall skilar sér í aukinni ánægju hjá fyrirtækjum. Mikilvægt er að búa til sögur í samvinnu við starfsmenn og fá þannig aukið eignarhald.  

Þegar teymi fær verkefni í hendur þarf að vera sameiginlegur skilningur á hvert verkefnið er.  Tryggja þarf rétta hæfni, er þetta rétti hópurinn til að inneiða verkefnið.  Sammælast þarf um hvernig við ætlum að haga okkur. Ætlum við að hittast vikulega? Ætlum að segja hvað okkur finnst?  Hvernig á hegðunin að vera innan teymisins.  Mikilvægt er að gera samning í upphafi um hegðun.  Hvert er raunverulegt verkefni og hver á niðurstaðan að vera? Hverjar eru vörðurnar? Verkefnin þurfa að vera skýr.  Hvernig eru þau brotin niður og tímalína mörkuð.  Við getum ekki gert allt í einu og því þarf að vera á hreinu hver á að gera hvað og hver er ábyrgur fyrir hverju.  Mikilvægt er líka að hafa gaman.  Þegar farið er af stað með innleiðingu verkefna þá er horft á tilgang, hæfni hegðun og árangur.

Lykilatriði Capacent til árangurs við mótun stefnu og innleiðingu hennar er 1. Að þetta er viðvarandi viðfangsefni en ekki stormur einn dag út í sveit 2. Þú þarft að þekkja fortíð og skilja stöðuna til að stefna að áhugaverðri framtíð.  3. Sem aldrei fyrr er mikilvægt að átta sig á straumum og stefnum í umhverfinu og mögulegum áhrifum á stöðu og framtíð 4. Horfa verður utanfrá og inn. 5. Nýta verður viðeigandi verkfæri til að svara lykilspurningum.  6. Eitt er að auka skilvirkni annað að skapa aðgreiningu og forskot.  7. Skipulag verður að taka mið af framtíðarsýn.  8. Fókus, formfesta og agi skiptir sköpum í því hvaða árangri við náum. 9. Árangursrík innleiðing snýr að forgangsröð 10. Lykilforsenda farsællar innleiðingar snýr að öflugri teymisvinnu með samstilltum hópi starfsmanna.

Fannst þér efnið á síðunni hjálplegt?