Fréttir og pistlar

Umbótavinnustofur, eða Kaizen Blitz, er eitt af verkfærum Straumlínustjórnunar sem sífellt fleiri fyrirtæki nýta sér. Í örstuttu máli felst aðferðin í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið um að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á fundi faghóps um Lean í HR í morgun voru fyrirlesararnir þau Kristjana Kjartansdóttir, gæðastjóri OR, og Sveinn Valtýr Sveinsson, yfirverkefnastjóri í rekstrarráðgjöf hjá Ernst & Young. Þau deildu sínum reynslusögum frá umbótavinnustofum. Hvað hefur virkað vel og hvað ekki? Eftir kynningarnar var tími fyrir umræður þar sem áheyrendum í sal gefst tækifæri til að spyrja spurninga og ráða.
Sveinn Valtýr segir Lean vera hugarfræði og engin ein formúla til fyrir hvernig Lean er innleitt. Reynslu sína sækir Sveinn m.a. til starfa sinna hjá Rio Tinto. Mikilvægt er að skilgreina vandamál áður en farið er í að leysa það. Oft vantar að skilgreina vandamál nægilega vel. Miklu máli skiptir líka hvernig hópurinn er valinn og að lokum að tímasetja þ.e. upphaf og endi. Í hverjum hóp eru bæði dúerar og farþegar. Dúerarnir eru fólk sem skilar einhverju til verkefnisins og farþegar eru þeir sem hafa ekki neitt fram að færa. Þægileg hópastærð er 3-5. Kaizen vinnustofur standa í 3-5 daga og stíga aðilarnir þá alveg úr sínu starfi. Mikilvægt er að hafa ferilseiganda. Rio Tinto notar Lean sig sigma í öllum sínum vinnustofum. Byrjað er að skilgreina(define), measure(mæla), analyze(greining improve (bæta) og control(viðhalda). Kaizen Blitz eða Practical problem solving. Þá er hópur stofnaður utan um lítil verkefni u.þ.b. 5 klst. Vandamálinu er líst og fylgt eftir. Varðandi að stofna hóp um stærri verkefni er oft langur undirbúningur vegna þess að losa þarf fólk úr sínum störfum.
Kristjana Kjartansdóttir kynnti fyrir okkur hvernig OR er samsett. ON selur rafmagn, Veitur starfa í sérleyfisrekstri og deila vatni, Gagnaveita Reykjavíkur selur gagnamagna og OR er móðurfélagið. Kristjana sagði að þau hefðu viljað velja fyrsta Kaizen verkefnið og það var barátta milli deilda hver fengi fyrsta verkefnið. Gildi OR er framsýni, hagsýni og heiðarleiki og það er Lean. Þegar búið var að fara í gegnum fyrstu umbótavinnustofuna (kaizen). Tilgangur með vinnustofum er alltaf tvíþættur 1. Leysa vandamál og bæta árangur 2. Þjálfa þátttakendur. Skoðuð er núverandi staða, horft á draumaferli, framtíðarferli, verkefni skilgreind sem liður í innleiðingu á framtíðarferli og árangur metinn. Til að tryggja að verkefnið festist í sessi þá þarf að festa ferilinn. Alltaf er þristurinn notar A3. Hvert er vandamálið, hver er orsökin, hvernig er hægt að mæla þetta ferli. Plan, Do, Check, Act, Kristjana fór yfir verkefni sem tókst að leysa á 3 klst. sem var endurgreiðsla inneigna. Gagnkvæmur skilningur á verkefninu óx. Þetta leiddi til tímasparnaðar í þjónustunni, sparnaðar í greiðslubókhaldi og stóraukinni þjónustu við viðskiptavininn. Hvað er verið að skoða, fyrir hvern er vinnan unnin, hvaða virði er í vinnunni og hver er útkoman. (PDCA). Núverandi ferli eru gulir miðar, hvað er að bögga þig bláir miðar, umbótahugmyndir. Nokkur dæmi sem hafa verið unnið eru að uppgjörsferlið var stytt um einn mánuð. Í fyrstu atrenu var kortlagning og skráð hvernig ferlið væri að virka, ávinningurinn sást strax í því að þau gátu farið í sumarfrí og ekkert hringt í þau á meðan. Þau spurðu um hvers vegna var verið að gera 6 og 9 mánaða uppgjör. Það var enginn að kalla eftir þeim og því var hætt. Þannig spöruðust 60 dagar í vinnu. Kristjana ræddi líka verkefni sem ekki hafa gengið jafn vel. Ástæðan er jafnvel sú að ekki var skilgreint nægilega vel hvert væri vandamálið. Þú lagar ekki óstjórn með því að bæta feril. Eitt verkefni var að stefna að 0 slysum. Öryggishandbókin var ekki vandamál en öryggisstefna var ekki að skila sér. Farið var í að skoða hvernig stefnan hríslast niður til stjórnenda. Núna eru 10 verkefni í gangi sem þessu tengist. Enn eitt verkefnið var Rýni stjórnenda, þar voru spöruð 40 dagsverk hjá framkvæmdastjóra á ári því mikið var um upplýsingar sem enginn var að óska eftir. Að lokum fjallaði Kristjana um hvað stjórnendum OR finnst um lean? Helstu svör voru þessi: Bætt öryggi, þekking og stöðugar framfarir o.fl.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í Capacent þar sem umræðuefnið var A3, eða þristar sem gegna veigamiklu hlutverki í "lean" skipulagsheildum. Sumir sérfræðingar ganga svo lagt að halda því fram að þristarnir séu hjartað í lean. Eru þeir ferli, skýrsla eða verkefnastjórnunartæki? Eru þeir kannski allt þetta og margt fleira til?
Steinþór Þórðarson ráðgjafi hjá Capacent fjallaði um margvíslegt notagildi þristanna og þá almennu eiginleika sem gera þá að þessu notadrjúga áhaldi og rakti dæmi um notkun þeirra við ólík viðfangsefni frá stefnumótun til afmarkaðra umbótaverkefna. Steinþór ræddi um sína reynslu af notkun þrista í margvíslegu umhverfi, bæði rótgrónu straumlínustjórnunarfyrirtæki og skipulagsheildum sem eru að stíga sín fyrstu skref.
Steinþór starfaði áður hjá Alcoa. Steinþór hvatti alla til að taka eitt A4 blað og brjóta það í fernt. Vinstra megin átti að skrifa 1. Hvað getur jákvætt leitt af því að mæta á þetta erindi? 2. Hver er staðan? Af hverju er ég hér og að hverju er ég að leita? Allir voru hvattir til að skrá niður hugyndir sem hægt væri að nota til að bæta eitthvað, eitthvað sem rímar við mín markmið.
Þegar horft er á vandamál þarf að spyrja sig margra spurninga Steinþór sagði söguna af Bossie sem kom með vandamál sem þurfti að leysa. Tillaga Bossie var að auka framboð, en vandamálið var eftir A3 rýningu að það þurfti að auka eftirspurn. A3 er tilgáta sem segir að með því að framkvæma aðgerðirnar í áætluninni muni ástandið breytast frá núverandi ástandi í æskilegt ástand og skila þeim ávinningi sem lýst er i byrjun. Þristar snúast um vandamál eða tækifæri. Skilningur birtist á eðli vandans. Þristar eru notaðir til að: greina stöðu, setja markmið, selja hugmynd, leysa vandamál, finna sóun og umbótatækifæri, kynna öðrum hugmynd eða stöðu mála, skapa sameiginlega sýn á vandamál eða tækifæri, fylgja framkvæmd eftir o.fl.
Þristurinn skarast við og kallast á við ýmsar aðrar lean aðferðir og tól: kortlagning virðiskeðju, núverandi og æskilegri stöðu er oft best lýst með virðiskeðjukorti, rótargreining, ætti að vera hluti af flestum þristum sem fjalla um lausn vandamál. A3 er áætlun fyrir PDCA plan-do-check-act. Steinþór sýndi Business Case frá Elkem.. Góður þristur ætti að tilgreina gilda ástæðu fyrir þeirri breytingu sem lögð er til, helst með tilvísun í þarfi viðskiptavinar eða vandamál, innramma núverandi stöðu eins nákvæmlega og hægt er. Nóta vísarnir í stöðluð skjöl þegar hægt er,. Draga upp lýsandi mynd af þeirri stöðu sem stefnt er að. Þarf að vera raunhæf og tímasett t.d. 30, 60, 90 dag a vörður. Segja sögu sem allir skilja. Til er App með spurningunum sem þarf að spyrja sig.

Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu.
Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu var haldinn 30.mars í Símanum Ármúla. Fullbókað var á málstofuna og komust færri að en vildu. Síminn tók einstaklega vel á móti Stjórnvísifélögum og má með sanni segja að málstofan hafi í alla staði heppnast einstaklega vel. Kynntar voru sláandi niðurstöður nýrrar rannsóknar MMR um framkvæmd stefnu á íslenskum vinnustöðum. Jafnframt var kynnt áhrifarík og margreynd aðferð FranklinCovey við farsæla innleiðingu á stefnumarkandi breytingum - 4DX: The 4 Disciplines of Execution. Að auki voru reynslusögur frá tveimur af þeim fjölmörgu íslensku vinnustöðum sem hafa innleitt 4DX sl. ár með eftirtektarverðum árangri. Fyrirlesarar voru þau Kristinn T. Gunnarsson, ráðgjafi hjá Expectus, Birna Ósk Einarsdóttir, framkvæmdastjóri sölu og þjónustu hjá Símanum og Auður Lilja Davíðsdóttir, framkvæmdastjóri hjá Öryggismiðstöðinni.

Kristinn sagði að allir tala um hvernig á að móta stefnu en lítið er rætt um hvernig skuli innleiða stefnu. Þegar fyrirtæki eru komin með stefnu sem allir trúa á þá er stærsta áskorunin hvernig skuli innleiða hana. Bilið á milli loforðanna og árangursins. Mikilvægt er að starfsmenn viti nákvæmlega hvað er mikilvægast hverju sinni. Það er framlínufólkið sem þarf að vita nákvæmlega hvers er ætlast til. Það eru framlínustjórnendur sem eiga að finna út úr þessu verkefni. Fólkið þarf líka að vinna stöðugt saman og taka sameiginlega ábyrgðina á að við séum að vinna saman.
MMR gerði könnun fyrir Expectus þar sem úrtakið voru 1221 stjórnendur með svarhlutfall 49% í október 2016. Þeir voru spurðir um skýrt hlutverk og stefnu með 5 spurningum. Í niðurstöðum kom fram að 54% stjórnenda segja fyrirtækið með skýrt hlutverk, þessu svara þeir sem eru í forsvari. Það þarf því að byrja á stjórnendateyminu. Aðeins fleiri segja að fyrirtæki hafi skýra stefnu 66%. Tengjast markmið þín hlutverkinu? Ég skil vel hvað ætlast er til af mér vita einungis 54%. Þetta þarf að laga strax, skerpa þarf fókus, hvers vegna erum við sem fyrirtæki til, hver er stefnan, hvert erum við að fara, af hverju og hvernig mælum við það. En hvernig eru Íslendingar í samanburði við aðra t.d. Evrópu. Borið var saman við 30þúsund svör og þar sést að við erum svipuð Evrópulöndum, niðurstaða þeirra er 53% sem er svipaður en í þeim svörum voru allir starfsmenn fyrirtækja, bæði stjórnendur og framlínustarfsmenn.
Frá orðum til athafna. Hvað á að gera? Skipulag er leiðin til að koma á breytingum. En hvar liggja tækifærin? Tækifæri til að skýra betur hlutverk og stefnu, ástæður stefnunnar og til hvers er ætlast af hverjum og einum. Þegar hugsað er um árangur þá vantar stefnuna, þarna liggja heilmikil tækifæri sem liggja hjá stjórnendum. Hvað er mikilvægast, hvað getum við haft áhrif á, hverju getur starfsfólkið breytt og haft áhrif á. Framtíðarsýn Expectus er að finna bestu lausnir á hverjum tíma. FranklinCovey er leiðandi aljóðlegt þekkingarfyrirtæki og vinnur á sjö sviðum. Forystu, framkvæmd, framleiðni, traust og sölu. The 4 Disciplines of Execution er þrautreynd lausn. Í dag eru um 200þúsund teymi að keyra eftir þessari aðferðafræði.
Aðferðafræðin fjallar um 4 reglur.

1. Setja áherslu á mikilvægasta markmiðið, mikilvægt að fara ekki yfir árið í heild. Hvað myndi skila okkur mestum árangri. Hvað er það á næstu mánuðum sem er mikilvægast að tækla. Um leið og farið er yfir meira en 4 markmið þá nást þau ekki. Því þarf hvert teymi að sjóða niður í einungis 1 markmið í einu í hverjum spretti. Þau hafa fókus og eru mælanleg. Fara frá x yfir í y á tíma z. Mesta áskorunin er oft hvernig mælt er. Það sem mælt er verður það sem þú nærð árangri með. Nú eru komnar leiðir og tækni til að meta og mæla miklu meira en okkur dettur í hug t.d. happy or not fyrir starfsmenn þegar þeir fara heim. Þannig næst ánægjuvísitala.
2. Lykilathafnir sem hafa áhrif á mikilvægasta markmiðið. Spyrja sig hvað við getum gert til að auka sölu? Í nr. 1 er komið mælalegt markmið. Í reglu 2 er ábyrgðin færð á þá aðila sem nær þessum markmiðum.
3. Settar eru upp stigatöflur sem sýna hvernig gengur og búin til stemning í hópnum. Í þessari viku verða t.d. alltaf boðnar aukavörur með vörunni sem er seld. Spyrja sig hvað síðan hvað var það oft gert? Þannig keppa allir starfsmenn við hvorn annan.
4. Sameiginleg ábyrgð á athöfnum.

Markmiðið er að þjálfa innri þjálfara í fyrirtækjunum. Alls staðar þar sem 4DX hefur verið innleitt hafa fyrirtæki sýnt mikinn hagnað. Kristinn tók dæmi frá Ölgerðinni þar sem ákveðið var að minnka tímann frá því beiðni kemur inn þar til svar berst úr 65 í 12 klst. þetta verkefni var vel mælanlegt. Einnig var ákveðið að fækka slysum úr 15 í 0 í vöruhúsi Ölgerðarinnar. Þetta markmið var sett inn sem undirmarkmið. Það sem teymið gerði var að auka umræðu um öryggismál. Niðurstaðan var sú að það urðu 0 slys í vöruhúsinu. Með því að setja upp öryggisgleraugun fóru allir af stað.
Þegar rætt er um árangur þá eru það annars vegar hlutir sem við getum stýrt og hins vegar það sem við getum ekki stýrt. Það sem við getum stýrt er stefna og innleiðing stefnu. Við þurfum að átta okkur á því að við getum gert ýmislegt með pennastriki sem er mikilvægt í ferlinu. Erfiðu breytingarnar eru hegðun starfsmanna, þ.e. fá fólk til að bæta upplifun viðskiptavina. Hvernig er áreiðanleiki aukinn, hvernig næst stöðugri rekstur. 4DX vinnur á hegðunarbreytingum. Krafturinn sem fer í að halda dampi, halda öllu gangandi. Aðalóvinur við innleiðingu er hvirfilvindurinn þ.e. daglegu störfin.
Birna Ósk framkvæmdastjóri Símans sagði frá því hvernig þau byrjuðu að nota 4DX. Ákveðið var að byrja á 200 manna deild. Strax urðu stjórnendur meira tengdir. Í byrjun árs 2016 var ákveðið að færa allan Símann í 4DX með sama stóra markmiðið þ.e. að vinna í brottfalli. Þetta stríð tókst ekki eins vel og það fyrra en útkoman varð þó sú að þessi ólíku svið fóru að vinna miklu betur saman þrátt fyrir að árangurinn yrði ekki eins mikill. Lærdómurinn var sá að Síminn er betri í sókn en vörn en það var mjög flókið að reikna það. Starfsmenn gerðu sér samt ekki algjörlega ljóst fyrir hverju þeir væru að berjast. Skýran mælikvarða vantaði. Í stríði 3 var ákveðið miklu skýrara markmið, heimilispakki sem markaðurinn þekkti ekki. Nú var vandað betur til verksins og undirbúningur ítarlegri þ.e. 2 mánuðir. Síminn ákvað að fjölga úr 16000 í 22000 heimili eða um 6000 heimili. Starfsmenn eru oft betri en sölumenn í að selja vöruna. Inn á innranetinu er nú mælt með efni fyrir starfsmenn sem eru 450. Auðveldast er að segja sínum vinum frá hvað er að gerast á dagskránni. Mikilvægt er að vekja athygli á sér á ólíkan hátt. Lagerinn óskaði eftir að kennt yrði á fjarstýringu. Síminn setti upp námskeið kl.09:00 einu sinni í viku til að kenna á fjarstýringu. Svona vann Síminn í sínu stolti. Á þennan hátt gat Síminn fengið 450 manns til að vinna saman. Síminn var yfir markmiðum allan tímann, eitthvað breyttist og allar orrustur unnust. Nú eru styttri stríð. Í nýjasta stríði eru fimm orrustur. Orri stýrir stríðinu og framkvæmdastjórar stýra hver fyrir sig sinni orrustu. Á innra netinu er staða, þ.e. hverjar eru tölurnar. Eldhúsið er t.d. með keppnir. Stóri lærdómurinn er að fagna sigrum, hafa gaman af þessu, vera sveigjanlega en líka að skilja hvernig hún virkar fyrir Símann. Þetta virkar því þetta er bæði að hafa áhrif á reksturinn og menninguna.

Auður Lilja Davíðsdóttir hjá Öryggismiðstöðinni ræddi stríðið sem þau tóku en það var að hækka starfsánægju viðskiptavina úr 3,80 í 4.00. Áskoranirnar voru margar t.d. ólík hlutverk innan teymis í vörustýringarsviði, stórir hópar starfsmanna á tæknisviði, mikið að gera á sölusvið, dreifður mannafli á öryggissviði og mikil starfsmennavelta hjá dótturfyrirtæk 115. Stóru áskoranirnar voru líka hvað þarf að mæla og hvernig verður það gert. Mælingar sýna úr hverju er verið að fara og í hvað. Um leið og skortaflan er sett upp í hvaða keppni sem er breytist leikurinn, þú spilar öðruvísi. Settar voru upp skortöflur og voru veitt verðlaun fyrir flottustu skortöflurnar. Alls kyns hugmyndir komu. Ef forstjóri hefði ekki verið með frá upphafi hefði þetta ekki gengið svona vel. Skráning tíma fór úr 45% í 95% og sölusvið er búið að taka 405 frumkvæði að snertingu við viðskiptavini svo eitthvað sé nefnt.

Fjallað var um tengsl starfsánægju og samfélagsábyrgðar fyrirtækja á fundi faghópa um mannauðsstjórnun og samfélagsábyrgð fyrirtækja í Innovation House í morgun. Fundarstjóri ar Elma Dögg Steingrímsdóttir, gæðastjóri Te & Kaffi. Fjallað var um hvernig áhersla fyrirtækja á samfélagsábyrgð ýtir undir starfsánægju og stolt starfsmanna. Varpað var ljósi á innlendar og erlendar rannsóknir og sagt frá reynslu fyrirtækja, t.d. af mælingum þeirra um starfsánægju sem og mælingar á hvað það er varðandi samfélagsábyrgð sem starfsfólkið lætur sig varða.
Arney Einarsdóttir, lektor við viðskiptadeild Háskólans í Reykjavík og forstöðumaður Rannsóknarmiðstöðvar í mannauðsstjórnun í HR byrjaði fundinn á umfjöllun um niðurstöður úr CRANET rannsókninni í tengslum við samfélagsábyrgð og starfsánægju. Arney fjallaði um samfélagsábyrgð og upplifun, viðhorf og hegðun starfsfólks. Arney segir fólk gleyma að starfsánægja sé stöðugt fyrirbæri. Það eru störfin sem slík sem skapa starfsánægju auk annarra mikilvægra þátta. Menn eru að reyna hið ómögulega með því að tengja starfsánægju og fjárhagslegan ávinning. Samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja er að skapa starfsánægju. Svo margt hefur áhrif á fjárhagslega hlutinn. Cranet könnunin er lögð fyrir fjölda fyrirtækja. Einungis 300 fyrirtæki eru með yfir 70 starfsmenn á Íslandi. Svarhlutfall í síðustu könnun var 119 fyrirtæki eða 37%. Cranet fékk aðgengi starfsmanna í 35 fyrirtækjum að 1041 starfsmanni þar sem þeir voru m.a. spurðir hvort til væri stefna um samfélagslega ábyrgð, stefna um fjölbreytni, skilgreind gildi, jafnréttisstefna og siðareglur? Starfsfólk var látið meta upplifun á stuðningi, sanngirni jafnrétti, fjölbreytni og trausti. Upplifun=percaptions viðhorf=attitude. Niðurstaðan var sú að íslensk fyrirtæki eru almennt ekki með neina stefnu varðandi fatlað fólk. Hins vegar eru 87% fyrirtækja með jafnréttisstefnu. Í Bandaríkjunum er sambærileg regla og hér varðandi að fyrirtæki eigi að spegla samfélagið, aldur, kyn o.fl. Ef þau gera það ekki réttilega þá þurfa þau að setja sér stefnu til að bæta þig. Ísland var því ekki fyrst í þessum málum. 70% eru með siðareglur. Varðandi lýsandi niðurstöður og tengsl þá sjást ágætis tengsl á milli upplifunar á jafnrétti og árangri, trausti og fjölbreytni við stefnu á samfélagsábyrgð. Eru gildin það sem þú vilt vera? Mikilvægt er að fá staðfestingu á því hvernig starfsmenn upplifa gildin. Starfsmannahópar eru alltaf að breytast og því er mikilvægt að viðhalda þeim. Arney skoðaði hvað skýrir mest traust. Stefna um samfélagsábyrgð hefur þar þó nokkuð að segja. Stefna um samfélagsleg ábyrgð hefur jákvæð áhrif á upplifun starfsfólk og hegðun. Upplifun kemur á undan starfsánægju og líkur á að áhrifin miðlist í gegnum upplifun yfir í starfsánægju.

Baldur Gísli Jónsson, mannauðsstjóri Landsbankans fjallaði um mælingar sem bankinn hefur gert á viðhorfi starfsfólks til samfélagsábyrgðar. Baldur sagði frá því að Landsbankinn er í dag ekki með nein gildi. Ástæðan er sú að þeim þótti gildi orðið kliskjukennd. Í samfélagsábyrgð hefur Landsbankinn verið að horfa á ákveðin þroskastig. Landsbankinn er að vinna með samfélagsskýrslu. Farið hefur verið í ýmis verkefni en stóra verkefnið er að ná samfélagsábyrgðinni inn í daglega vinnu. Landsbankinn vill skoða hversu ábyrg fyrirtækin eru sem þeir eru að skipta við. Í bankanum er margt fólk. Þar er að gerast ákveðin breyting, þ.e. meiri ábyrgð því meiri arðsemi. Landsbankinn er með vinnustaðagreiningu í febrúar í gegnum Gallup þar sem spurðar eru 40 spurningar. Tvær spurningar er spurt um er varðar samfélagslega ábyrgð. Önnur er „Ég tel þær aðgerðir sem varða samfélagslega ábyrgð mikilvæga fyrir starfsemi bankans. Ekki sjást þó mikil tengsl milli samfélagsábyrgðar og trausts til yfirstjórnenda. Traust til yfirstjórnenda og stefna hafa hins vegar mikil tengsl. Töluverður munur er á milli starfsstöðva bankans. Starfsmenn telja Landsbankann almennt sinna vel samfélagslegri ábyrgð. Margir hafa staðið upp innan bankans og viljað axla meiri ábyrgð. Sem flest tækifæri eru nýtt á starfsmannafundum til að ræða samfélagsábyrgð. Bráðum verður útbúið efni um samfélagsábyrgð þ.e. hvað snýst hún um, fyrir bankann og fyrir starfsmanninn. Starfsmenn tóku eftir Svansvottun í mötuneyti því nú þarf að flokka betur og ganga frá eftir sig. Heilt yfir hefur þetta hingað til verið bundið ákveðnum verkefnum og þeim sem eru í þeim.

Þórhildur Ósk Halldórsdóttir, deildarstóri hjá Reykjavíkurborgar er menntuð á sviði samfélagsábyrgðar frá Svíþjóð og sagði hún frá rannsóknum sem hún gerði meðal tveggja íslenskra fyrirtækja og velti upp möguleikum Reykjavíkurborgar að mæla viðhorf starfsfólks til samfélagsábyrgðar. Ef við ætlum að innleiða samfélagsábyrgð felur það í sér að samþætta gildi, menningu, ákvarðanatöku, stefnu og rekstur fyrirtækja/stofnana. Þegar búið er að innleiða stefnuna þarf að gera ráð fyrir að hún nái inn í vinnustaðinn. Þórhildur skoðaði út frá þremur nálgunum, siðferðisleg, fórnfýsimanngæsla og eiginhagsmunir. Þórhildur sagði að það sem hefur áhrif á menningu er fyrirtækið sjálft, stjórnendur þ.e. stjórnendastíllinn, samningar sem fyrirtækið gerir, hvernig eftirlit er til staðar, hvernig hvatning er til starfsmanna, einstaklingurinn sjálfur og það sem gengur þvert á allt er hvernig þetta allt birtist. Hvernig er fólk verðlaunað fyrir góða frammistöðu, það skiptir kannski ekki öllu máli hver stefnan er heldur hvernig hún birtist. Samfélagsábyrgð er þáttur sem við tengjum mikið við. Hvers vegna erum við að innleiða hana? Niðurstöður rannsóknar sýna að þegar horft er út frá fyrirtækinu sjálfu er mikilvægast að horfa á hvernig stjórnendur tala. Þórhildur gerði könnun hjá Olís og Kaffitár. Þórhildur skoðaði hvort 1. Samfélagsábyrgð væri til staðar 2. Hvor samfélagsþættir væru kynntir og 3. hvort vitund um samfélagsábyrgð væri til staðar. Í stuttu máli benda niðurstöður til að samfélagsábyrgð skipti miklu máli. Þessi fyrirtæki nálgast stefnuna sína ólíkt. Reykjavíkurborg er í risastóru verkefni sem kallast „Grænn vöxtur Reykjavíkurborgar“. Byrjað var á að kortleggja græna kerfið. Þau vilja setja saman safn mælikvarða, náttúrulegt umhverfi, framgang á stefnum sem liggja undir s.s. notkun nagladekkja, skoðað er hvaða áhrif þetta hefur út í samfélagið þ.e. velsæld borgarinnar. Meðal leiðanna kemur samstarf við önnur sveitarfélög og við Festu sem er áhugaverður vinkill. Borgarskipulag, innkaup eru þau græn? Skoða þarf hvaða áhrif framkvæmdirnar hafa. Hvað er verið að gera í rekstri borgarinnar.

Faghópur um vörustjórnun, innkaup og innkaupastýringu hélt í morgun áhugaverðan fund þar sem Bergur Finnbogason, development manager hjá CCP kynnti samspil aðfangakeðja í EVE Online tölvuleiknum þar sem notendur keyra ótrúlega flóknar uppsetningar til að hámarka árangur sinn í öflun aðfanga fyrir viðskiptaveldi sín. EVE er í dag 14 ára gamall leikur, einu ári eldri en World of Warcraft.

Vorum að setja inn á facebook skemmtilegar myndir frá fyrri tíð Stjórnvísi.
Endilega kíkið á og merkið við þá sem þið þekkið á myndunum.
Á myndunum sést hvað starfsemi Gæðastjórnunarfélags Íslands og seinna Stjórnvísi var blómleg og mikill metnaður lagður í ráðstefnur og fundi.
https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1336934563041157
https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1337273769673903

Sigríður Björk Guðjónsdóttir, lögreglustjóri höfuðborgarsvæðisins hefur tileinkað sér þjónandi forystu. Í morgun var haldinn fundur hjá Lögreglunni á Hverfisgötu á vegum faghóps um mannauðsstjórnun þar sem Sigríður Björk fjallaði um framkvæmd þjónandi forystu í sínu starfi, áskoranir og ávinning. Í fyrra fengu félagar Stjórnvísi kynningu á Þjónandi forystu og gildum hennar og á þessum fyrirlestri var gefin innsýn í hvernig þjónandi forysta er í framkvæmd og hvernig er að vinna samkvæmt gildum þjónandi forystu. Þjónandi forysta breytir viðteknum samskiptum og stjórnunaraðferðum. Núna starfa 630 manns hjá lögreglunni en þyrfti að vera tæplega 1000 manns. Þrjátíu prósent þeirra sem eru í götulögreglunni eru konur og eru 53,8% þeirra eru undir 40 ára aldrei. Í dag missir lögreglan mikið af konum yfir til flugfélaganna vegna þess að þar eru hærri laun og meiri frítími. Sérstakar aðstæður eru í lögreglunni, starfað er eftir lögreglulögum, reglugerð um starfsstig innan lögreglu, píramídaskipulag/stigveldi, margvíslegar kröfur og afstaða til lögreglu.
Öllu máli skiptir hvernig lögreglan kemur fram því viðmót og viðbrögð á vettvangi hafa mikil áhrif. En markmiðin eru skýr. Lögð er áhersla á þjónustu við almenning, meiri þjónusta fyrir minna skattfé, aukin fagmennska, bættir verkferlar, meiri starfsánægja, meiri kraftur í starfseminni, nýsköpunarhugsun, meira jafnræði innan skipulagsheildarinnar og að auðmýkt sé ekki talinn veikleiki heldur styrkur. Sigríður sagði að þjónandi leiðtoginn væri umhyggjusamur. En hvað er þjónandi forysta? Að rækta upp leiðtoga og styrkja þá, að horfa alltaf á viðskiptamanninn, auka heilbrigði og gleði á vinnustaðnum, ýta hindrunum úr vegi, halda egóinu í tékki og að sýna auðmýkt og þjónustulund.
Þjónandi leiðtogi er fyrst og fremst þjónn. Rótin liggur í hinni eðlislægu þörf mannsins til þess að þjóna. Í framhaldi af því tekur fólk þá meðvituðu ákvörðun að gerast leiðtogar. Besti mælikvarði þjónandi forystu er að spyrja sig: „Vaxa þeir sem þjónað er sem einstaklingar og verða þeir heilbrigðari?“ Mikill misskilningur er að ætla að þjónandi forysta feli í sér undirgefni, ekki hægt að sópa vanda undir teppið, alltaf hugsað um heildarhagsmuni. Það er spurning um lífsgæði að vera öruggur í sínu landi. Þjónandi forysta krefst ákveðins jarðvegs, það er vandkvæðum bundið að koma henni á í umhverfi sem stýrt er með í anda einveldis og þar sem samstarfsfólk sýnir tregðu við að taka á sig þá ábyrgð sem fylgir þjónandi forystu.
Lögreglan vinnur í dag mikið af samstarfsverkefnum með ýmsum aðilum t.d. Landsbjörg, og velferðarráðuneytinu. Sigríður segir að það séu frábærir leiðtogar innan lögreglunnar sem leiða þessi verkefni.

Stjórn faghóps um Lean vekur athygli á Lean ráðstefnu í Hörpu 17.mars 2017
http://leanisland.is skráning er á: www.leanisland.is
Lean Ísland er stærsta stjórnendaráðstefnan hér á landi. Þar færðu að heyra það helsta úr heimi stjórnunar hvort sem um er að ræða straumlínustjórnun, gæðastjórnun, breytingastjórnun eða ferlastýringu svo dæmi séu tekin.
Fyrirlesarar koma víða að, m.a. frá Danske Bank, BBC, Ölgerðinni Orkuveitunni, Volvo Thomas Cook og fleiri.

Hvort sem þú ert í þjónustu eða framleiðslu, stjórnandi eða sérfræðingur, byrjandi eða lengra komin, í banka eða opinbera geiranum, þá finnur þú eitthvað við þitt hæfi á Lean Ísland ráðstefnunni og námskeiðum í Lean Ísland vikunni.

Stjórnunarverðlaun Stjórnvísi voru afhent í dag við hátíðlega athöfn á Grand hótel. Fjórir stjórnendur voru verðlaunaðir. Hafsteinn Bragason, framkvæmdastjóri mannauðssviðs Íslandsbanka í flokki millistjórnenda, Eyrún Eggertsdóttir, stofnandi Róró í flokki frumkvöðla, Þóra Björk Þórhallsdóttir, forstjóri Nordic Visitor í flokki yfirstjórnenda og Margrét Guðmundsdóttir, stjórnarformaður N1 og fyrrverandi forstjóri Icepharma hf., hlaut sérstök heiðursverðlaun fyrir framlag sitt til stjórnunar.
Ásta Bjarnadóttir, formaður dómnefndar og framkvæmdastjóri mannauðssviðs Landspítala kynnti niðurstöður dómnefndar. Forseti Íslands, Guðni Th. Jóhannesson, afhenti verðlaunin.
Hér má sjá myndir af hátíðinni: https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1331784530222827

Umfjöllun: http://www.vb.is/frettir/stjornendaverdlaun-stjornvisi-myndir/136299/

Stjórnendur víðsvegar um heiminn telja að sköpunargleði sé einn af þeim þáttum sem vegur hvað þyngst til að fyrirtæki nái árangri, og alþjóða efnahagsstofnunin spáir að sköpunargleði verði á meðal þriggja mikilvægustu eiginleika starfsfólks árið 2020. Sköpunargleði er forsenda nýsköpunar og nýsköpun er grundvöllur samkeppnishæfni fyrirtækja. Stjórnendur hafa hvað mest áhrif á hvort starfsfólk komi með skapandi lausnir til að efla fyrirtækið og auka þannig samkeppnishæfni þess. Nú er brýnna en áður að stjórnendur nýti og efli sköpunargleði starfsmanna, þar sem fjórða iðnbyltingin felur í sér miklar og hraðar breytingar.
Birna Dröfn Birgisdóttir var fyrirlesari fundar sem haldinn var á vegum faghóps um mannauðsstjórnun í Festi. Á fundinum fjallaði Birna Dröfn fjalla um hvernig hægt er að efla sköpunargleði, ásamt því að fara yfir hlutverk stjórnandans við að efla og nýta sköpunargleði starfsmanna
Birna Dröfn Birgisdóttir er doktorsnemi við Háskólann í Reykjavík þar sem hún rannsakar leiðir stjórnenda til að auka sköpunargleði starfsmanna. Hún er viðskiptafræðingur og stjórnendamarkþjálfi, hefur lært NLP (Neuro-linguistic programming) og mannauðsstjórnun og hún hefur meðal annars starfað við stjórnun og kennslu."
Birna byrjaði að segja frá því hve störf eru að breytast hratt og mikið. Nú eru bílar orðnir sjálfkeyrandi, póstþjónusta án starfsfólks og neytandinn orðinn vanur hraða og einfaldlega. Því er mikilvægara en nokkru sinni fyrr að efla sköpunargleðina til að takast á við nýju gullöldina eða iðnbyltinguna. Sköpunargleði er sköpunarkraftur, sköpunareiginleikar. Þegar við fáum að skapa þá eykur það gleði. Sköpunargleði leiðir af sér nýjar lausnir. En hvað er sköpun? Hún getur verið eitthvað nýtt fyrir einstakling eins og að hjóla í vinnuna, innleiðing á lean í vinnunni eða 3D og internet fyrir heiminn allan. Það er ekki nóg að hafa hugmynd, það verður að framkvæma hana og það er nýsköpun. Sá sem er í nýsköpun er frumkvöðull. Eitt af því sem hefur hvað mest áhrif á sköpun er trú manns á eigin sköpun, þá skapast tækifæri, við framkvæmum og fáum niðurstöðu. Þetta gengur svo aftur og aftur. Trúin eflist ekki nema niðurstaða fáist.
Rannsóknir gefa til kynna að yfirmenn hafi mest áhrif allra þátta á sköpun. Hversu virkir starfsmenn eru má útskýra með yfirmanninum. (sjá rannsókn frá US https://hbr.org/2016/12/what-great-managers-do-daily). Fyrirtæki þurfa nýsköpunarstefnu sem þarf að passa við stefnu fyrirtækisins. Öll fyrirtæki þurfa að standa í stöðugum breytingum þ.e. stigvaxandi breytingum eins og að bæta ferla. Hins vegar eru til róttækar breytingar eins og þegar apple kom með hugmynd að Itunes og hægt var að kaupa eitt lag í einu. Þetta breytti bæði viðskiptamódelinu og tækninni.
Það eru 5 þættir sem efla sköpunargleðina. Stjórnendur ættu að: 1. Spyrja spurninga 2. Finna nýjar tengingar 3. Fylgjast með (það felast gríðarleg tækifæri í að fylgjast með og læra af öðrum) 4. Gera tilraunir 5. Tala við aðra.
Mamma Albert Einstein spurði hann alltaf þegar hann kom heim úr skólanum: „Hvaða góðu spurningar spurðir þú í dag?“ Henry Ford spurði spurninga eins og hvernig getur vinnan komið til starfsmanna? Þannig breytti hann gjörsamlega öllum bílaiðnaðinum. Birna hvatti alla til að skoða áhugaverðar spurningar á: http://www.perspective.cards og einnig til að horfa á myndband með Ricardo Semler Ted talk https://www.youtube.com/watch?v=k4vzhweOefs
Þegar tekin er ákvörðun um eitthvað á alltaf að spyrja sig: Af hverju? Af hverju? Af hverju? Alltaf spyrja sig 3svar. Birna kynnti líka áhugaverða aðferð varðandi hvernig hægt er að leysa hvaða vandamál sem er t.d. að mæta oftar í ræktina eða hvernig allir geta aukið sölu. Valið er tilviljunarkennt orð. Birna lét alla velja sér tölu á bilinu 1-20 og kynnti síðan orð sem áttu við hverja tölu. Þar næst átti hver og einn að tengja sitt vandamál við það orð sem valið var. Skrifa átti niður allt sem fólki datt í hug sem tengdist viðkomandi orði.
Það felast gríðarleg tækifæri í að fylgjast með og læra af öðrum. Fara t.d. á Ted, lesa rannsóknir á netinu, heimsækja fyrirtæki innanlands sem utan og bjóða fólki heim. Henry Ford fékk mikið af hugmyndum með því að fylgjast með fólki. Mikilvægt er að teikna ferli upp þá verða þau skýrari.

Mikilvægt er að hafa hugrekki til að gera tilraunir. Margir tengja saman tilraunir við fólk í hvítum sloppum. En tilraunir má gera með allar vörur. Skoða fyrir/eftir, hafa samanburðarhópa, kalla saman teymi. Læra lítið í einu og reyna að fá niðurstöðu. Birna sagði að í doktorsnáminu væri aldrei hægt að segja að búið sé að sanna einhvern ákveðinn hlut, einungis er hægt að segja að rannsókn leiði eitthvað í ljós, ekki að hún sé hinn fullkomni sannleikur.
Það er hægt að fá ótrúlega margar hugmyndir en þær þurfa að passa fyrirtækinu og vera í takt við það sem við erum framúrskarandi í.
Sköpunargleði er að hafa gaman og hlutverk stjórnenda er að sanna að mistök séu líka skemmtileg því við lærum af þeim.

Samfélagsmiðlar spila lykilhlutverk í þjónustu- og markaðsmálum í dag og því var við hæfi að fá frumkvöðul á þessu sviði til að fara yfir helstu áherslur og viðmið við notkun þeirra á morgunverðarfundi á vegum þjónustu-og markaðsstjórnun Stjórnvísi. Á þessum fundi fóru fyrirlesarar yfir hve áhrif samfélagsmiðla gætir víða og hvernig hægt er að nýta þá í markaðslegum tilgangi og við þjónustu, á sama tíma og hraði og gæði hennar eru tryggð. Fyrirlesarar voru þau Joshua, Guðrún, Sarah og Arna Ýr starfsmenn Icelandair.
Í dag koma fólk hugmyndum sínum á framfæri í gegnum samfélagsmiðlana. Þegar fólk kemur inn á síður Icelandair vill það finna fljótt þær upplýsingar sem verið er að leita að. Icelandair hefur safnað gríðarlegu magni af gögnum og nú er stóra áskorunin að hugsa vel um hvern einasta farþega. Mikilvægt er að allir upplifi góða þjónustu því það er mun dýrara að afla nýrra viðskiptavina en halda þeim sem þegar eru. Í dag bóka ferðamenn á leið til landsins flug og hótel en þegar þeir koma hingað er ákveðið hvað skuli gera. Það er yfirleitt ekki gert fyrirfram. Ferðamenn spyrja Íslendinga hvað eigi að gera. Í dag vill fólk fá samstundis viðbrögð á það sem verið er að gera með því að taka myndir og sjá hve mörgum líkar hún. Þannig fæst staðfest hvort þetta sé flott eða ekki. 47% þeirra sem bóka ferð byrja í símanum sínum og fara síðan í tölvuna sína. Núna er verið að skoða hvernig betur er hægt að fylgjast með hegðun viðskiptavina. Í dag sjá fyrirtækin ekki hvernig viðskiptavinir velja vöruna því mörg dæmi eru um að ferðir séu bókaðar en viðkomandi fór aldrei inn á síðu fyrirtækisins. Í Þýskalandi bóka margir í gegnum ferðaskrifstofur en meiri hlutinn bókar samt í gegnum netið. Það er mikill munur á milli kynslóða Millennials (18-34), Baby Boomers (51-69) og GenX (35-50). Yngri kynslóðirnar bóka mest í gegnum símann sinn. Síður eins og Amazon geyma allar upplýsingar um okkur þ.e. hvað við skoðum og gerum á síðunni þeirra. Þegar við förum svo inn á Facebook fáum við auglýsingar sem tengjast því sem við skoðuðum á Amazon. Ef þú smellir ekki á ákveðnar síður þá birtist efni þeirra ekki á þinni Facebook.
En hvernig getum við auðveldað okkur vinnuna og fengið það gagnamagn sem við viljum. Hvernig fáum við fólk til að hugsa stafrænt (digital). Það er fullt af gögnum út um allt sem gott er að nýta til auka viðskiptavinafjöldann. Með því að fara á netið t.d. facebook geturðu náð í nákvæmlega þá viðskiptavini sem þú vilt. Mikilvægt er að skoða Apple og Samsung síðurnar og sjá hvað þessir aðilar eru að gera því það er greinilega að virka. Joshua hvatti alla til að skoða þessar síður og sjá hvernig við getum gert þetta fyrir okkar viðskiptavini.
Dagblöð og tímarit eru smám saman að hverfa. 59% fólks hlusta á útvarp einu sinni á dag. Talið er að auglýsingar í útvarpi skili 6% af sölu. 69% fullorðinna treysta dagblöðum og tímaritum. Miklu minna er núna eytt í auglýsingar í blöðum en er gert á netinu hjá Icelandair í dag. Google organic er mikið skoðað hjá Icelandair og einnig Google analitic. KPI sem er notað varðandi Social Midia hjá Icelandair er engagement, increase in followers, web traffic, reach, sharing, conversion to leads, conersion to sales, sentiment, share of active memebers vs. Inactive,, time spent on site, share of conversation vs. Competitiors, satisfaction, number of evangelists and klout.
How can Icelandair add value to its customers before, during and after the flight, through digital?

Guðrún sagði frá því hvað Icelandair hefði verið að gera varðandi myndbönd. Þau eru búin að búa til fjölda áhugaverða viðburða sem segja ánægjulegar sögur t.d. af trúlofun o.fl. Í dag hefur Icelandair fengið yfir 13 milljón views. Að lokum var sýnt video um marketing wrap up. Sarah Unnsteinsdóttir er stjórnandi deildar sem kallast Icelandair social media command center. Það sem er mesta breytingin í dag er sú að viðskiptavinurinn gefur stöðugt upplýsingar um fyrirtækið á netinu og hann er stöðugt að. Ef það er gaman í ferðinni segir viðskiptavinurinn frá því og einnig ef hann missir af fluginu. Netið sefur aldrei og fyrirtækið getur ekki undirbúið sig undir umræðuna. Allt er því orðið opinbert og mikilvægt að fylgjast með, leita og sjá hvenær verið er að fjalla um fyrirtækið og vöruna okkar. Væntingar eru því miklar varðandi svörun og nú er ætlast til að svarað sé á sömu mínútu. Það er því mikil áskorun að mæta þessum nýju væntingum nýrrar kynslóðar. „Everybody says social media is some kind of unicorn. But maybe its just a horse.
Viðskiptavinurinn er 44% líklegri til að deila sögu sinni ef hann er í sambandi við þig á Facebook eða síðunni í stað þess að þegar hann hringir eða sendir tölvupóst. Ef fólk fer á síðuna þína og sér að hún er virk þá eru miklu meiri líkur á að þeir versli. Það tekur miklu styttri tíma að leysa vandamál viðskiptavinarins á netinu en að standa í skrifum eða símtölum. KPI eru notuð til a sjá hve mörg mál koma inn í kerfið, hve langur tími líður frá því viðskiptavinur hefur samband og hvenær málið er leyst. Einnig hve mikill tími fer í að leysa málið. Það er mikilvægt að setja upp á síðuna sína „spjall“ þar sem viðskiptavinurinn getur strax spjallað maður á mann. Fólk notar símann sinn meir og meir. Icelandair notar „messenger bot“ þar er hægt að bóka allt.

Stjórnvísi óskar öllum þeim sem voru tilnefndir til Stjórnunarverðlaunanna 2017 innilega til hamingju. Hér má sjá nöfn þeirra: https://www.stjornvisi.is/stjornunarverdlaunin

Nánar um viðburðinn og bókanir hér: https://www.stjornvisi.is/vidburdir/846

Í tilefni afhendingar Stjórnunarverðlauna Stjórnvísi 2017 hinn 8.mars nk. býður Stjórnvísi til hátíðarmóttöku á Grand hótel, Hvammi, kl. 16.00 til 18.00. Þema hátíðarinnar: Árangur á grundvelli öflugrar liðsheildar og vinnumenningar.

Forseti Íslands, hr. Guðni Th. Jóhannesson, afhendir verðlaunin og flytur stutt ávarp.
Þrír stjórnendur verða verðlaunaðir.

Dagskrá:
Setning hátíðar: Nótt Thorberg, framkvæmdastjóri Marel á Íslandi og formaður Stjórnvísi.
Hátíðarstjóri: Sigurjón Þórðarson, stjórnunarráðgjafi hjá Nolta, ráðgjöf og þjálfun.

Þema: Árangur á grundvelli öflugrar liðsheildar og vinnumenningar. Hvað er verið að kalla fram með því að skapa sterka liðsheild, hversu miklu máli skiptir sterk liðsheild og hvernig er hægt að auka árangur með sterkri liðsheild.

Fyrirlesarar: Tveir áhugaverðir fyrirlesarar munu flytja erindi sem tengist þema hátíðarinnar.
Magnea Þórey Hjálmarsdóttir, framkvæmdastjóri Icelandair hótela.
Ægir Már Þórisson, forstjóri Advania.

Ásta Bjarnadóttir formaður dómnefndar gerir grein fyrir vali dómnefndar á stjórnendum ársins 2017.
Hr. Guðni Th. Jóhannesson, forseti Íslands, afhendir verðlaunin og flytur stutt ávarp.
Félagsmenn Stjórnvísi eru sérstaklega boðnir velkomnir ásamt öllu fag- og áhugafólki um stjórnun.
Aðgangur er ókeypis!
Dómnefnd 2017 skipa eftirtaldir:
• Ásta Bjarnadóttir, formaður dómnefndar og framkvæmdastjóri mannauðssviðs Landspítala.
• Borghildur Erlingsdóttir, forstjóri Einkaleyfastofunnar
• Finnur Oddsson, forstjóri Nýherja
• Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, dósent við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands.
• Helgi Þór Ingason, prófessor og forstöðumaður MPM náms við Háskólann í Reykjavík.
• Katrín S. Óladóttir, framkvæmdastjóri Hagvangs.
• Salóme Guðmundsdóttir, framkvæmdastjóri Icelandic Startups.
Ritari dómnefndar er Gunnhildur Arnardóttir framkvæmdastjóri Stjórnvísi.
Nánari upplýsingar um Stjórnunarverðlaun Stjórnvísi er að finna á heimasíðu félagsins http://stjornvisi.is/stjornunarverdlaunin
Með kærri kveðju,
Gunnhildur Arnardóttir
Framkvæmdastjóri Stjórnvísi

Nú þegar nýtt ár, Meistaramánuður og Lífshlaupið eru gengin í garð, heyrast orð eins og markmiðasetning, persónulegur árangur og sjálfsrækt á öllum kaffistofum landsins. Margir setja sér markmið af ýmsum toga, einkum og sér í lagi tengdum andlegri og líkamlegri heilsu, fjármálum, fjölskyldu, vinnu og starfsframa með misgóðum árangri. En hver er galdurinn við að móta sér stefnu, setja sér markmið og fylgja þeim eftir?
Brynjar Karl eigandi Key Habits og ráðgjafi til margra ára kynnti fyrir Stjórnvísifélögum tækni í hugarþjálfun sem snýst að mestu um að auka skuldbindingu gagnvart markmiðunum sem við setjum okkur. Fundurinn var á vegum faghóps um stefnumótun og árangursmat og var haldinn í húsakynnum Key Habits í Skeifunni 19.
Brynjar Karl er ráðgjafi fjölda stjórnenda, íþróttamanna, þjálfara og einstaklinga. Reynsla Brynjars er að mörgu leiti upprunnin frá vinnu hans með mörgum af stærstu íþróttaliðum heims í deildum eins og NBA, NFL og Ensku úrvalsdeildinni í knattspyrnu. Brynjar kemur úr íþróttaheiminum og byrjaði sjálfur að þjálfa lið 15 ára gamall. Þegar hann var 24 ára stofnaði hann sitt eigið fyrirtæki. Hann hefur m.a. hannað hugbúnað sem hjálpar einstaklingum og þjálfurum að ná árangri. Brynjar varpaði fram þeirri spurningu hvernig ætti að mæla löngun. Svarið við henni er að löngun er hægt að mæla með því að meta hversu mikil viðbrögðin eru við því að missa af því sem löngunin nær til. Eitt það mikilvægasta sem við eigum í lífinu er færni. Það þarf ákveðna færni að mæta á réttum tíma til vinnu og þessa færni hafa ekki allir tileinkað sér. Besta leiðin til að efla færni er skuldbinding.
Brynjar kynnti hið mennska tré sem samanstendur af þremur þáttum 1.selja 2.þjónusta 3. Lausnir. Þegar verið er að vinna með stefnumótun mannauðsins verður að fara í rætur trésins. Ræturnar einkennast af starfskunnáttu og stjórnun. Fyrsti punkturinn er að vinna með gildi og markmið einstaklingsins. Hvernig getum við eflt fólk? Við getum ekki gefið það sem við ekki eigum? Hvernig fáum við hóp til að hugsa um tímann milli vinnu þar sem viðkomandi er enn skuldbundinn vinnunni? Tveir aðilar tapa þegar við erum í lægð, það er vinnuveitandinn og fjölskyldan. Hver er minnsta einingin í velgengni fyrirtækis? Hegðun. Hver er myndbirtingin hjá einstaklingnum á gildunum? Færni er ástæðan fyrir að hópur skuldbindur sig. Það að vinna í sínum skuldbindingum er mikilvægast. Þeim mun lengra sem þú ferð frá því að vera byrjandi þeim mun erfiðara er að setja sig í spor þeirra sem maður er að þjálfa.
Brynjar fór yfir mikilvægi hugarþjálfunar. Sem hefur allt með viðmið, gildismat og lífsþætti að gera. Fyrst er að gera aðgerðaráætlun þar sem við spyrjum okkur um hvort til staðar sé vellíðan, tilgangur og hamingja. Ef virkni framheilans er lág þá höfum við enga orku. Það sem eykur virkni í framheila er góður svefn og réttur blóðsykur. En hvaða spurningum þurfum við að svara? Það besta við að skerpa fókus er að spyrja spurninga og fá endurgjöf. Það besta við mistök er að við lærum stöðugt af þeim og á endanum gleymum við þeim því við erum hætt að gera mistök og kominn inn góður vani
Að lokum var fólk hvatt til að skrifa niður „bjarta framtíð“ og gera stöðumat því þá veistu hvert þú vilt fara. En hvað getur stoppað þig? Mikilvægt er að hafa aðgerðaráætlun. Síðan þarf að henda inn verkefnum og venjum. Erfiðasta sem fólk gerir er að koma fram með styrkleika sína. Það er svo mikið unnið með því að taka ábyrgð á sjálfum sér. Við þurfum að læra að vera léleg, þannig tökum við á vandamálunum.

Frá fæðingu sprota til fullþroska fyrirtækis eru stigin mörg skref og þau fyrirtæki sem ná að fjármagna sig eru heppin. Í dag er fullt af sprotum sem er að leita sér að fjármagni. Nú er þurrkablettur og því erfitt að horfa upp á að þessir sprotar komast ekki áfram og þurfa að hætta. Það þarf að glæða líf í fjárfestingu á sprotaumhverfi. Hringrás nýsköpunar - teymi-fjármagn- starfsfólk - exit. Nýsköpunarsjóður tók þátt í Sólfar og í kjölfarið komu fleiri fjárfestar inn. Þegar Nýsköpunarsjóður fjárfestir í íslensku fyrirtæki þá eru miklar líkur á að fleiri erlendir fjárfestar komi inn. Mismundi er í hvaða roundi sjóðirnir vilja komi inn. Sumir vilja koma inn í seed á meðan aðrir vilja koma í öðru eða þriðja roundi. Fjárfestingasjóðirnir þurfa ekki alltaf að taka þátt í maraþoni, þeir geta líka tekið þátt í boðhlaupi þ.e. annar sjóður tekur við. Erlendir sjóðir huga mikið að því hvort búið sé að fjárfesta af íslenskum fjárfesti áður en þeir koma inn. Englar geta ekki fylgt eftir fjárfestingunni sinni. Því þarf fjárfestirinn að huga vel að þeim líka. Solid Cloud er fyrsta fyrirtækið til að nýta sér skattaafsláttinn. Girðingar voru settar sem byggja á þröngum skilyrðum. Þú mátt ekki sitja í stjórn og ekki vera skyldur eða tengdur starfseminni á nokkurn hátt. Í Englandi er 50% afsláttur af sköttum í fjárfestingu í nýksköpun og auka 25% ef fyrirtækið fer á hausinn. Áhættan er því einungis 25% í fjárfestingunni. En hvar viljum við vera? Viljum við vera í leikjum? Þróun? Hönnun? Íslendingar eru góðir í þróun og þetta þurfum við að auglýsa. Quality of life skiptir miklu máli í dag fyrir fjárfesta. Það var ekki fyrir tilviljun að Óðinsvé var valið fyrir gagnaver Google. Þeir voru búnir að markaðssetja sig sem grænt svæði svo árum skiptir. Íslendingar hafa ekki auglýst nægilega hversu mikilvægt það er að lýsa öllu því jákvæða sem hér er að finna t.d. heilbrigður matur, gripir ganga úti og borða grænt gras, ávextir og grænmeti ræktað með tæru íslensku vatni, mjög lágt hlutfall unglinga lenda í drykkju eða eiturlyfjum. Á Íslandi er því jákvætt að búa í heildina. Evrópa hefur verið i öðru vísi fjárfestingum en Ameríka. Við viljum leysa vandamál, lækna krabbamein og vera virk í nýsköpun.

Faghópar um mannauðsstjórnun og markaðsstjórnun héldu í morgun fund á skrifstofu mannauðssviðs á Landspítala þar sem Ásta Bjarnadóttir, framkvæmdastjóri mannauðssviðs LSH kynnti verkefni sem hleypt var af stokkunum á síðasta ári. Stjórnun er ein af sterkum undirstöðum Landspítalans. Bakvið undirstöðuna „stjórnun“ á vef spítalans má sjá áherslur næstu ára. Skipurit spítalans er óvenjulegt fyrir þær sakir að í öndvegi er sjúklingurinn og allt í kring eru teymin, yfirlæknir, læknahópur, hjúkrunardeildarstjóri, hjúkrunarfræðingar, sálfræðingar og fleiri stéttir. Í kringum 30 stéttir eru í kringum sjúklinginn og því er skipuritið flókið. Hver starfsmaður á spítalanum heyrir undir fagaðila sem tengist hans stétt.
Það sem hefur verið gert til að koma á samstarfi ólíkra stétta og koma á sterku teymi er „The five dysfunctions of a team höf: Patrick Lencioni. Nýjasta frá Lencioni er bókin: „The Ideal Team Player“. Auðmýkt, ástríða, tilfinningagreind eru einkenni góðs stjórnanda. Þetta er verið að vinna með á spítalanum núverið og bókinni hefur verið dreift til allra stjórnenda spítalans. Ásta kynnti verkefni sem hleypt var af stokkunum á síðasta ári. Tilgangur verkefnisins var að bæta þjónustu við sjúklinga með því að efla samstarf klínískra stjórnendateyma. Náið samstarf stjórnenda er lykill að árangri í klínískri starfsemi, bæði í umbótaverkefnum og í daglegri þjónustu við sjúklinga. Valin voru 40 teymi stjórnenda af öllum 7 klínískum sviðum spítalans. Valdir voru 8 utanaðkomandi ráðgjafar og haldin var vinnustofa. Til að tengja fólk saman tók 1 markþjálfi hvert svið og mælt var með að það yrði utanhúss til að truflun yrði minni.
Til að meta árangurinn var notað Kirkpatrick líkanið. Stig 1: ánægja þátttakenda. 2. Lærðu þátttakendur eitthvað? Stig 3: breyttist starfshegðun í kjölfarið? Stig 4: áhrif á rekstrarlega mælikvarða. Gerð var könnun eftirá þar sem spurt var hvort starfsmaðurinn hefði mætt í markþjálfunina. Einnig hvort hópurinn hefði verið rétt samsettur, settar voru fram spurningar eins og: ég tók virkan þátt, ánægður með markþjálfann, markþjálfunin var þverfagleg, hef trú á verkefninu, hef áhuga ´einstaklingsmarkþjálfun, þegar á heildina litið var ég ánægður með markþjálfunina, tel að teymismarkþjálfunin hafi nýst mér í starfi, ég færi aftur í markþjálfun stjórnendateyma ef það stæði til boða. Niðurstöður voru almennt jákvæðar.

Anna Guðrún Ahlbrecht gæðastjóri Landmælinga setti í morgun fund í Tollhúsinu sem var á vegum faghópa um ISO og gæðastjórnun. Fundurinn var vel sóttur og komust færri að en vildu. Anna Guðrún kynnti Stjórnvísi og efni fundarins jafnlaunastaðallinn ÍST 85 sem gefinn var út árið 2012 og verið er að innleiða víða hér á landi. Markmið með útgáfu staðalsins er að auðvelda atvinnurekendum að koma á launajafnrétti kynja á sínum vinnustað.
Á fundinum var fjallað um jafnlaunastaðalinn frá mismunandi sjónarhornum. Sagt var frá því hver kveikjan var að gerð jafnlaunastaðalsins, hvernig hann var unninn, hvernig hann er uppbyggður og hver fyrirhuguð notkun hans er. Einnig var sagt frá reynslu Tollstjóra af innleiðingu jafnlaunastaðalsins, áskorunum í undirbúningsvinnu við starfaflokkun og starfsmat, innleiðingu og vottun.
Guðrún Rögnvaldardóttir framkvæmdastjóri Staðlaráðs Íslands kynnti forsögu staðalsins sem hófst með því að árið 2008 var samþykkt á Alþingi ákvæði um jafna stöðu og jafnan rétt kvenna og karla. Í framhaldi hófst vinna við að þróa vottunarferli fyrir fyrirtæki og skipuð var tækninefnd sem í sátu fulltrúar frá ýmsum félögum. Ferlið tók 4 ár frá því tækninefndin var stofnuð þar til staðallinn kom út. Uppbyggingin átti að vera sambærilega öðrum stöðlum s.s. ISO 9001. Í alþjóðlegum stöðlum þarf að hafa margt í huga. Staðallinn þarf að vera byggður upp sem formáli, inngangur, umfang, forsendur, hugtök og skilgreiningar, kröfur til stjórnunar jafnlaunakerfis og leiðbeinandi viðaukar. Tilgangur jafnlaunastaðalsins var að gera fyrirtækjum kleift að nota faglegar aðferðir við ákvörðun launa, virka rýni og umbætur. Forsendur innleiðingar eru að fyrirtæki hafi jafnlaunastefnu. Eins og í öðrum stöðlum þar að innleiða hlutverk, ábyrgð og völd, hæfni, þjálfun, samskipti, vöktun og mælingu. Kynna þarf til starfsmanna á tölfræðilegum grundvelli niðurstöður til að fullvissa þá um að staðlinum sé fylgt eftir. Innri úttektir þarf að gera með reglulegu tímabili. Ef upp kemur launamunur sem ekki er hægt að útskýra þarf að rýna hann og koma með tillögur um úrbætur. Skilgreina þarf öll störf og bera saman við önnur störf, gera starfslýsingar og/eða spurningalista um innihald starfa. Tvær aðgerðir voru kynntar við flokkun starfa. Að lokum þarf að gera prófanir t.d. hvort kvennastörf flokkast lægra en karlastörf og ræða hvort slíkt sé eðlilegt.
BSI group er faggildur vottunaraðili fyrir staðalinn. Staðallinn lýsir kerfi sem fyrirtæki geta sett upp hjá sér til að nálgast það að greiða sömu laun fyrir sömu vinnu. Flokka á öll störf og verðmæti þeirra. Niðurstöður á að birta að svo miklu leiti sem það er hægt. Laun stjórnenda á að birta ef þeir eru nægilega margir.
Unnur Ýr Kristjánsdóttir mannauðsstjóri Tollstjóra kynnti tilraunaverkefni um innleiðingu jafnlaunastaðals ÍST85:2012 sem Tollstjóri tók þátt í. Verkefninu var stýrt af fjármálaráðuneytinu. Ávinningurinn af því að innleiða slíkan staðal er: vottað stjórnkerfi, gagnsæi, auðveldari gerð stofnanasamninga og starfslýsinga og bætt stofnanamenning. Varðandi undirbúning stofnunarinnar þá var stofnaður verkefnahópur. Unnin var grunnur að skilgreiningum, viðmið og undirviðmið valin fyrir starfsflokkun. Stofnaður var rýnihópur stjórnenda, allir stjórnendur tóku þátt í henni. Markmiðið var að fá sameiginlegan skilning stjórnenda og að efla trú þeirra á verkefninu. Í framhaldi var unni starfaflokkun: Yfirsýn yfir embættið í heild, störf metin og flokkuð ekki starfsmenn sem sinna þeim. Öll þessi hugsun getur verið framandi fyrir mannauðsstjóra og því mikilvægt að gæðastjóri kæmi að verkefninu. Hvert fyrirtæki fyrir sig þarf að ákveða viðmið við starfaflokkun. Þekking 35% (menntun 65% og starfsreynsla 35%), hæfni 30% , ábyrgð 25% og vinnuumhverfi 10%.
Hvert starf er metið og hvaða menntun þarf að uppfylla. Starfsreynsla er metin frá 0-8. Þegar búið var að flokka störfin var farið í greiningu á þeim þáttum sem hafa áhrif á laun til að fá sem réttastan samanburð á launum karla og kvenna. Jafnlaunavottun-úttekt fór fram hjá Tollstjóra og var vottunaraðilinn Vottun hf Kostnaðurinn við vottunina var 760.000.-kr. síðan eru viðhaldsúttektir árlega. Kostnaðurinn liggur mestur í undirbúningi þ.e. tíma starfsmanna. Ein helsta áskorunin og hindrunin í innleiðingarferlinu var áhrif mismundandi kjarasamninga á launasetningu, BHM, SFR og TFÍ, ná fram sameiginlegri sýn og skilningi á verkefnum annarra, meta starf en ekki starfsmanna.
Það sem kom helst út úr þessu eru: betri starfslýsingar, jafnréttisáætlun, árleg skýrsla jafnréttisfulltrúa og rýni stjórnenda á jafnréttismál (ekki bara jafnlaunamál) tvisvar sinnum á ári.

Það var margt um manninn í IKEA í morgun á fundi faghóps um vörustjórnun - innkaup og innkaupastýringu. Svanhildur Hauksdóttir birgðastjóri IKEA flutti erindi um innkaup og innkaupastýringu hjá IKEA. Hjá IKEA eru 9500 vörunúmer, 1220 birgjar í 55 löndum. Vörurnar koma ýmist beint frá birgjum eða frá vöruhúsum. Á Íslandi koma 90% varanna úr vöruhúsum. Verslanir eru hannaðar með það í huga að ráða við mikið af viðskiptavinum og mikið magn af vörum. Það tekur 12 vikur að fá vörur frá birgja til Íslands. "Filling rate" er hversu vel hver gámaeining er nýtt. Hver gámur þarf að vera nýttur til fulls og samræmist ekki menningu IKEA. Pappapallettur eru notaðar ekki viðarpallettur. Þær eru þynnri en viðarbrettin og því léttari. Með þessu er hámörkuð afkastageta í flutningum og kostnaður minnkaður. Allur flutningur er sjóflutningur. Í fyrra voru fluttir inn 790 gámar. Tekið var dæmi um sprittkerti. Þau voru í lausum pakkningum. Með því að stytta kveikiþráðinn á þeim var hægt að hagræða mikið og pakka þeim öðru vísi og hagstæðar. Sama var gert við Trofe kaffikönnur og Massum svefnsófadýnur. Með öðruvísi og ódýrari efni var hægt að rúlla dýnunni upp án þess að hafa áhrif á gæðin og með því koma 20 stk. á bretti í staðin fyrir 5.
IKEA leitast við að hanna pakkningar sem hægt er að selja beint í versluninni. Varan getur því farið beint úr gám í sölustaðsetning. Þetta sparar tíma í áfyllingu.
Innanhúss er svokallað "Commercial Team". Teymið heldur vikulega sölufundi þar sem farið er yfir söluna í vikunni á undan. Farið er yfir lykiltölur. Unnið er eftir þjónustusamningi og reglulega farið yfir hvort einhverju þarf að breyta. Farið er yfir vinnureglur og vinnuferla. Fylgt er eftir lykiltölum og sett markmið sem fylgt er eftir.
Lykiltölur sem eru mældar eru: Steypa, en það er vara sem ekki hefur selst í 5 vikur. Yfirbirgðir: vara sem er með meira en 15 vikna birgðir, A vörur sem eru vörur sem komnar eru fram yfir síðasta söludag, Density: þéttleiki í verslun og þjónustustig. IKEA notar Navision kerfið. Pantanir eru sjálfvirkar, mikilvægt er að passa upp á að forsendur séu réttar. Kerfið reiknar út average weekly sales, expected weekly sales út frá indexum og hver vika hefur því ákveðið vægi, shortage compensation, reservation compersation, weekly indices, daily indices, sales jumps og promotions (þegar gert er ráð fyrir aukningu til skamms tíma þegar eitthvað sérstakt er um að vera t.d. kerti um jól o.fl.). Sítalning er í gangi alla daga, allt árið þar sem starfa þrír starfsmenn. Gríðarlegu máli skiptir að birgðir séu alltaf réttar. Veltuhraðinn er í kringum sjö. Í lok fundar var öllum boðið upp á flottan morgunverð í Ikea, heita súpu, rúnnstykki og fleira góðgæti.
Hér má sjá myndir af fundinum: https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1300633740004573

Í dag, 2. febrúar, voru niðurstöður Íslensku ánægjuvogarinnar 2016 kynntar og er þetta átjánda árið sem ánægja íslenskra fyrirtækja er mæld með þessum hætti. Að þessu sinni eru niðurstöður birtar fyrir 19 fyrirtæki í 6 atvinnugreinum og byggja niðurstöður á 200-1.178 svörum viðskiptavina hvers fyrirtækis.

Líkt og undanfarin þrjú ár er viðurkenning einungis veitt þeim fyrirtækjum sem eru með tölfræðilega marktækt hæstu einkunnina í viðkomandi atvinnugrein, þ.e. þar sem segja má með 95% vissu að viðskiptavinir fyrirtækisins með hæstu einkunnina séu að jafnaði ánægðari en viðskiptavinir fyrirtækisins með næsthæstu einkunnina. Í ár var afhent viðurkenning á fjórum mörkuðum, þar sem Atlantsolía fékk 74,4 stig af 100 mögulegum, Nova fékk 72,1 stig, Orka náttúrunnar fékk 65,5 stig
og Íslandsbanki fékk 65,2 stig. Efstu fyrirtækjum á mörkuðum þar sem ekki var marktækur munur á efsta og næstefsta sæti voru ekki veittar viðurkenningar en hins vegar var fulltrúum þessara fyrirtækja færður blómvöndur í viðurkenningarskyni. Þeir markaðir þar sem ekki var marktækur munur á milli hæstu og næsthæstu einkunnar voru tryggingafélög og smásöluverslanir.
Þá var ekki marktækur munur á Atlantsolíu sem var með hæstu einkunnina á heildina litið og Nova sem var með næsthæstu einkunnina. Einkunnir allra birtra fyrirtækja í hverri atvinnugrein má sjá hér: https://www.stjornvisi.is/anaegjuvogin
Hér má sjá myndir af hátíðinni: https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1299706243430656