Fréttir og pistlar

Hugtak mannauðsráðgjöf ehf. var stofnað árið 2010 og er ráðgjafarfyrirtæki á sviði mannauðsmála. Hugtak státar sig af persónulegri gæða þjónustu sem einkennist af miklum metnaði og krafti. Fyrirtækið samanstendur af fólki með mikla menntun að baki og greinagóða þekkingu og reynslu á þeim verkefnum sem það tekur sér fyrir hendur.
Hugtak býður upp á ýmiskonar þjónustu er snertir mannauð fyrirtækja og hefur sérstöðu hvað varðar mannlega þáttinn í stjórnun. Hjá fyrirtækinu starfa sérfræðingar í mannlegri hegðun, stjórnun, viðskiptum, sölu - og markaðsetningu, rekstri og mannauðsstjórnun.
Mannauðurinn okkar hefur það að leiðarljósi að ná því besta fram í fólki og stuðla að framgangi og árangri fyrirtækja með virkjun starfsfólksins og aukningu þekkingar og þjálfunar innan fyrirtækja. Það er okkur sérlega hugleikið að skilja eftir okkur spor í formi afurða og verkfæra innan fyrirtækja sem við störfum fyrir.
Hugtak hefur aflað sér mikillar þekkingar á þessu sviði og nýtir öll tækifæri til að afla sér frekari reynslu og þekkingar.

Gray Line Iceland is a leading tourism specialists, offering a comprehensive range of sightseeing tours, day tours, vacation packages and tailor-made travel services. Building on more than a quarter century of experience, Gray Line is the go to local expert for destinations and sightseeing around Iceland.

The company proudly carries the "Blue Diamond" logo of Gray Line Worldwide, which guarantees the same level of care, professionalism and dedication that has fuelled the success of the planet's largest sightseeing company for over 100 years.

Guðmundur Pétursson formaður faghóps um gæðastjórnun setti fundinn, bauð alla velkomna og kynnti til leiks Hauk Inga, formann stjórnar MPM námsins við Háskólann í Reykjavík og einn af hugmyndasmiðum og lykilkennurum námsins. Haukur Ingi fjallaði um hver er undirbúningur og skipulagið sem fyrirtæki/stofnanir þurfa að ganga í gegnum ef vel á að takast með innleiðingu og virkni gæðastjórnunar. Haukur Ingi Jónasson leitaðist við að svara spurningunni „Af hverju gæðastjórnun“ Hann nálgaðist svarið á sinn heimspekilega og einstaka hátt eins og honum einum er lagið. Hvar liggja áherslur fyrirtækja sem vilja ná afburða árangri? Rökfræði er gæðastjórnun. Haukur Ingi sagði frá bók sem Helgi Þór hefur skrifað um gæðastjórnun sem er sú sjötta í bókaröð þeirra Hauks og Helga. Bækurnar eru notaðar í símenntunaráföngum og einnig í MPM námi. Nú í haust er að hefjast nám í gæðastjórnun.
Gæði er það sama og dyggð skv. skilgreiningu Sóktratesar. „Dyggðugt er það sem rækir tilgang sinn vel“. Aristóteles bjó til kenningar, heilsteypt kerfi um allt sem er. Efnisorsök vs. tilgangsorsök. Aristóteles komst að þeirri niðurstöðu að við búum yfir skynsemi til að hugsa og nýta skynsemi vel. Gæðastjórnun hefur með það að gera að stuðla að betra lífi, það er minna áberandi af því að það er ekki gert í nafni trúar heldur stjórnunar. Við lifum í heimi takmarkaðra gæða, sem kalla fram þrá og að öðlast eitthvað. Í iðnaðinum er markmiðið að mæta þessari þörf. Við tryggjum gæðin með því að færa viðskiptavininum það sem hann vill og kannski meira en það.
Hamartía er gríska orðið yfir synd. Orðið synd í nýja-testamentinu er yfir skot sem geigar. Allt líf gæðastjórnunar snýst um að skot geigi ekki þ.e. missi ekki marks. Það er mjög erfitt að tryggja fullkomleikann. Ráðstefnur ganga út á endurtekningar þ.e. fjallað er um sama hlutinn út frá ólíkum sjónarhornum.
Byrja þarf á því að skilgreina í hverju gæðin eiga að vera fólgin. Þá að skilgreina hvernig þau eiga að vera mæld Oft er betra að búa til gæði í gegnum menninguna. Það þarf ákveðna getu og þjálfun í að verða greinandi. Þá þarf að nota fagfræði og rökfræði. Það má skipta öllu upp í hlutlægt og huglægt. Objectice/subjective. Quality/quantity gæði/magn. Í eðli sínu er stærðfræði heimspeki, hún er rökvísi. Gæðastjórnun þarf að nýta sér upplýsingar úr öllum heimum þ.e. alls staðar frá.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun áhugaverðan fund í Háskólanum í Reykjavík um gjörhygli sem á annað hundruð manns sóttu. Gjörhygli (e. mindfulness) er aðferð, tækni og lífstíll sem hefur að undanförnu fengið verðskuldaða athygli í heimi stjórnunar. Gjörhygli á rætur að rekja til jógahefða hindúismans og íhugunarhefða búddismans, kristni og Islam. Fyrirlesturinn fjallaði um gjörhygli og tengsl hennar við stjórnunarlegan árangur. Fyrirlesturinn vakti mikla athygli og opnaði huga áheyrenda. Fundargestir fengu í hendur leiðbeiningar um nokkrar grunnaðferðir við iðkun gjörhyglinnar. Fyrirlesarar voru þeir Gunnar Pétur Hauksson MPM og dr Haukur Ingi Jónasson formaður stjórnar MPM námsins við Háskólann í Reykjavík. Fyrirlesturinn byggði á lokaverkefni í MPM náminu. Frekari upplýsingar um verkefnið,http://skemman.is/stream/get/1946/22760/47848/1/The_mindful_project_manager.pdf
Haukur Ingi setti fundinn og lýsti yfir gleði sinni hversu margir vor mættir og ánægjulegt að stjórnendur sýndu verkefninu áhuga. Gunnar Pétur starfar sem sölustjóri hjá Applicon, hugbúnaðarfyrirtæki. Hann fór yfir hvaða þættir það eru í fari manna sem gera það að verkum að sumir ná miklu meiri árangri en aðrir. Gunnar Pétur hefur mikinn áhuga á mindfullness og segir starfsmenn Google hafa ýttt mikið undir þá bylgju sem er í heiminum í dag. Haukur sagði að rannasóknir á virkni heilans eru mikið að aukast. Alltaf er eitthvað að gerast í heilanum og því mikilvægt að staldra við. Öll trúarbrögð ganga út á 1. Láta laust (þ.e. sleppa hugsunum) 2. Æfa athyglina.
En hvaða eiginleikar einkenna góðan verkefnastjóra? Rannasóknarspurning Gunnars var : „Getur þjálfun og ástundun gjörhyglisiðkunnar haft áhrif á getu verkefnastjórans?“ Hvaða stjórnunar, vitsmunalegu og tilfinningalegu eiginleikar skipta máli þegar kemur að stjórnun almennt? Þetta kemur að greind, þ.e. taka reynslu sem maður hefur og nýta hana í aðferðum sem maður ekki þekkir. Turner og Muller (rannsókn) segja að stjórnendur þurfi að vera samviskusamir, hafa tilfinningalegt þolgæði, næmi í mannlegum tenglum, hæfi til að hafa uppbyggileg áhrif á annað fólk.
Gjörhygli er að hafa áhrif á það sem er að gerast hér og nú. Hvaða hljóð eru hér, hvaða tilfinningu er ég með. Tilhneigingin er að fara með öllum hljóðum og hugsunum í stað þess að láta þær fara. Þegar hugsanir koma þá verðum við að láta þær fara. Ekki hugsa um það sem var og verður heldur þess sem er. Sá sem lifir augnablikið er sönn manneskja. Umgangast augnablikið af forvitni, allt er eitt og eitt er allt. Það er ekkert til að vonast eftir og ekkert til að minnast í Búddismanum.
En á hvaða stað í heilanum hefur gjörhyglin áhrif. Skv. greinum frá Harvard þá sýna þær fram á breytingar í heilanum með iðkun gjörhygli. Vestrænir menn fara út í heim, margir á jörðinni fara í innri ferðalög sem valda breytingum á meðvitundinni.
Áhrifin af gjörhygli eru aukin hluttekning með öðrum, meiri sveigjanleiki. Fólk virðist vera færara um að bregðast ekki strax við áreiti, ekki bara með geðshræringu heldur ákvörðun. Teknir eru hópar og skoðaðir hvernig bregðast þeir við sem eru að íhuga samanborið við aðra. Meiri skýrleiki verður í hugsun, rótið hættir, betra skammtímaminni, betri ákvörðunartaka, hærra siðferði, meiri sjálfsákvörðun, einbeiting, viljafesta, aukin færni í að sjá fyrir um viðbrögð og minni streita. Því meira vakandi sem stjórnendur eru því meiri árangur. Gjörhygli er nærgöngul leið og alls ekki auðvelt að kynnast sjálfum sér.

Á þessum fundi sagði Óskar Ingi Magnússon, Lean sérfræðingur hjá Ölgerðinni frá niðurstöðum úr 4DX vinnu sem Ölgerðin hefur verið að vinna að sl. ár þar sem markmiðið var að eyða sóun.
En hvað er 4DX? Allt fyrirtækið setur sér markmið. Síðan setur hver og ein deild sér markmið þ.e. 3ja mánaða. Ölgerðin setti sér það markmið að auka framlegð frá fyrra ári um 10%, Eftir það var sett markmið um að eyða sóun fyrir 500 milljónir (2015-16). Markmið 2016-17 er að auka veltu um 11%.
En af hverju var valið að eyða sóun? Það var gert til að koma á stöðugum umbótum. Sóun er þekkt og vel skilgreint hugtak úr Lean hugmyndafræðinni. Til að tölugera markmiðið var ákveðið að setja tölur á markmiðið og mæla það. Farið var í nokkra hringi varðandi útfærslu á markmiðinu. Teymum var boðið að setja upp ongoing mælikvarða og að skila inn one-time verkefnum. Öll útrýming á sóun, bæði tíma og peningasóun var metin inn í markmiðið. Fylla þurfti út blað: Sóunarverkefni: teymi, ferill, . Hverju var breytt í verkefninu? Af hverju er þetta viðvarandi sparnaður? Hvað sparast á ársgrundvelli?
Varðandi 500 milljón króna markmiðið þá tókst að ná 483 milljónum. Lærdómurinn var sá að það hefði mátt taka frí um sumarið. Tuttugu og fimm teymi voru að störfum. Það sem gekk best var að gerð voru 202 verkefni sem voru one-time verkefni. Dæmi um verkefni var að sölumenn gátu klárað kredit á staðnum, komið var á kerfisbundnu eftirliti sem sér til þess að þungar vörur raðist í neðsta tínsluhólf, sjaldnar þarf að fylla á, verklag við plöstun var breytt o.fl. Í dag talar Ölgerðin um V.1. en ekki Lean, ISO eða 4DX. V.1. stendur fyrir viðskiptavinurinn í fyrsta sæti. Þetta er hugarfarið um stöðugar umbætur sem byggir á gildum Ölgerðarinnar, sjónræn stjórnun, eyða sóun, fókus á flæðið og stöðluð vinnubrögð í V.1 skólanum eru starfsmenn hvattir til að fylgja gildunum.
Vigg-markmið fyrir F2016 er að klára 200 umbótaverkefni á árinu, auka ánægju viðskiptavina úr 75 í 80 fyrir lok F2016, auka 12 mánaða veltu ÖES úr 16,2 milljörðum í 18milljarða fyrir lok F2016.
Það tók eitt ár að kenna starfsmönnum út á hvað þetta gengi. Varðandi þróun vikulegra funda þá voru allir með skorkort. Töflur duttu út á tímabili en Ölgerðin taldi mikilvægt að koma þeim inn aftur. Á hverri hæð eru því standandi fundarherbergi og þar eru töflur allra teyma alltaf uppi. Verið er að horfa á mjög fáa stóra mælikvarða og undir þeim fjölmarga rekstrarmælikvarða. Haldið er utan um skuldbindingar á skjá
Innleiðingin hefur heilt yfir gengið vel. Stöðugt er verið að þróa hugmyndafræðina. Heppnin felst í jákvæðu starfsfólki sem er tilbúið að fara í þessa vegferð.

Faghópur þjónustu - og markaðsstjórnunar hélt í samvinnu við Vodafone og Gallup erindi um tilgang og markmið ólíkra þjónustumælinga í morgun Fundarstjóri var Guðný Halla Hauksdóttir, forstöðumaður þjónustuvers OR.
Páll Ásgeir Guðmundsson, sviðsstjóri markaðsrannsókna Gallup fór yfir nokkrar leiðir til að mæla gæði þjónustu, og hvernig fyrirtæki skoða stöðugar umbætur með aðstoð NPS. Öllu máli skiptir tíðni þ.e. að mæla reglulega og skoða af hverju hlutirnir eru að þróast eins og þeir þróast. Eins til að halda utan um söguna. Það var t.d. nauðsynlegt þegar Jón Gnarr bauð sig fram 14.nóvember 2009, því þá sáust strax skýringar á því hvers vegna landslagið breyttist gríðarlega mikið og ótrúlegt að sjá þær miklu breytingar sem urðu.
Þjónusta hefur breyst mjög mikið, áður fyrr störfuðu fáir í hverri búð og sá sem var yfir sá alltaf alla viðskiptavinina. Reglan var „Góðan daginn, hvernig get ég aðstoðað?“. En þegar fór að fjölga í verslunum og yfirmaðurinn færðist frá afgreiðsluborðinu sjálfur kom upp spurningin: „Hvernig fær hann upplýsingar um hvernig þjónustan er?“. Í dag er þjónusta mæld í tölum t.d. 3,9. Þjónusta er flókið fyrirbæri. Flókin tölfræðilíkön henta ekki öllum en NPS er auðvelt í notkun. Gildið spáir fyrir um hegðun en er einungis eitt gildi. Það hjálpar okkur því ekki að spá fyrir um hegðun. Fyrirtæki vilja að þjónusta sé mæld og hægt sé að bregðast við. Gallup var ekki að finna upp hjólið heldur skoðaði hvað er verið að gera út í heimi. Við mat á NPS er allt undir þ.e. frá almennri yfir í sérstæka þjónustu. Páll ræddi sértæka mælikvarða. Þegar verið er að fá mat á þjónustu er mikilvægt að fá reglulegar mælingar. Eina leiðin er tilviljunarúrtak viðskiptavina - öðruvísi er ekki hægt að vera með puttann á púlsinum þegar kemur að þjónustustigi fyrirtækisins. Ef upphafspunktur er hár en lokapunktur lágur er mikilvægt að mæla ekki einungis einu sinni á ári heldur mæla reglulega og sjá hvað er að gerast og bregðast við. Þetta er hitamælir, segir að sjúklingur sé með hita en ekki hvernig hægt er að bregðast við. Til að hægt sé að bregðast við þarf að fara dýpra. Mikilvægt er að spyrja sig hvaða snertifleti hver og einn er að vinna með. Mikilvægt er að ramma inn hvað það er sem leggja þarf áherslu á. Stjórnendur fá miklu betri upplýsingar um hvað eigi að laga. Það sem hulduheimsóknir bæta við er að sjá t.d. „Hvort verið sé að bjóða góðan dag, er stöðin snyrtileg, fæ ég fljótt þjónustu“ - hulduheimsóknin tékkar af hvort starfsmaðurinn gerir það sem óskað er verið eftir að hafi verið gert. Í þjónustustjórnunarmælingu hefur bankinn eða Gallup samband við viðskiptavin sem var að fá ákveðna þjónustu og hann spurður hvernig hann upplifir þjónustuna, einn armarkaður ferill er tekinn fyrir.
Ragnheiður Hauksdóttir, forstöðumaður þjónustuvers Vodafone hélt erindi um það hvernig Vodafone leitast stöðugt við að gera betur og nýtir m.a. til þess vikulegar NPS mælingar. Í erindinu var farið yfir framkvæmd mælinganna, úrvinnslu og hvernig niðurstöðurnar eru notaðar til að stuðla að betri þjónustu. Góð þjónusta er lykillinn að ánægju viðskiptavina Vodaone. Vodafone vill að viðskiptavinurinn geti valið þann samskiptamáta sem hentar honum, hvort sem hann vill afgreiða sig sjálfur, ræða við Vodafone í síma, spjalla á netinu eða heimsækja verslanir. Markmið Vodafone var að fækka símtölum í þjónustuver. Það hefur tekist vel. Þjónustukannanir Vodafone eru þrenns konar. NPS Internet 2014, þjónustukönnun vettvangsþjónustu og almennar NPS þjónustukannanir. Vodafone keyrir á könnun 2014 á alla viðskiptavini. Bréf fór frá stjórnanda, könnun send, ítrekun, niðurstöður kynntar, hringja í viðskiptavini, niðurstöður úrbótaverkefna kynntar. Þetta var allt of umfangsmikið. Gögnin voru greind úr frá öllum mögulegum breytum, .Síðan var sent bréf á viðskiptavini, heildarferillinn tók 6 mánuði. Út af 4DX vinnu var unnin þjónustumæling - vettvangsþjónusta. Hversu margir hringja í Vodafone eftir að maður hefur verið sendur heim. Gerð var þjónustukönnun í kjölfar þeirra sem voru tengdir. „Hvernig finnst þér tæknimaðurinn standa sig sem kom heim til þín?“ Snyrtimennska o.fl. spurt um líka. Í þessari könnun var sagt að ekki yrði haft samband, þ.e. hún yrði ekki rekjanleg. Könnunin var gerð í samráði við tæknimenn. Tæknimenn höfðu fullt að segja. NPS skor er +5. Fínt. En það var fullt af spurningum til að bæta sig en. 40% sögðust hafa hringt í Vodafone eftir að tæknimaður kom heim. Þarna varð til deiling á hvernig tæknimenn veita þjónustu í heimahúsum. Í þessari deild er keyrt út NPS skor og er staðan í dag sú að skorið er +50 sem er stórkostlegur árangur. Almenn snyrtimennska og frágangur hefur hækkað mest. Markmiðið er að vinna með þessa punkta til að verða betri og farið er í endurbætur. Svörunin er ca 25%. Síðan eru almennar NPS útsendingar. Þau eru í vagni með NPS mælingar hjá Gallup. Þegar þær koma í hús eru þær almennar mælingar á blaði og ekkert hægt að gera til að sjá hvað eigi að gera. Svona útsendingar eru mannaflsfrekar, senda út 1200 NPS mælingar á viku sjálfir. Á hverjum föstudegi er farið yfir skriflegar niðurstöður.

Árið 2015 hlaut Marel menntaverðlaun atvinnulífsins og var útnefnt sem menntafyrirtæki ársins 2015. Marel er eitt af stærstu útflutningsfyrirtækjum Íslands og í farabroddi á heimsvísu í þróun og framleiðslu á búnaði og kerfum til vinnslu á fiski, kjöti og kjúklingi. Hjá Marel starfar breiður hópur fólks með fjölbreytta menntun. Um fjórðungur starfsfólks í framleiðslu hefur ekki lokið formlegri skólagöngu og er hugmyndafræðin að baki Framleiðsluskóla Marel að mæta þörfum þeirra fyrir sérsniðna menntun sem byggir á þörfum fyrirtækisins. Námið er einnig í samræmi við menntunarkröfur iðngreina s.s. rafvirkjun, smíði, málmsmíði og suða, rennismíði, rafeindavirkjun o.fl.
Á fundi á vegum mannauðsstjórnunarhóps í morgun kynnti Sigríður Þrúður Stefánsdóttir, mannauðsstjóri Marel, fyrir okkur Framleiðsluskóla fyrirtækisins. Formlegur undirbúningur hófst 2013 og var markmiðið að vinna með ófaglært starfsfólk og að námið yrði metið til eininga á framhaldsskólastigi. Ákveðið var að fara í samstarf við Mímir símenntun og Samtök iðnaðarins. Verkefnið var styrkt af menntamálaráðuneytinu. Þarfagreining var gerð innanhúss. Síðan var gerð starfsgreining og rýnihópur. Byrjað var að kenna 2014. Af 220 manns eru 25-30% ófaglærðir þ.e. hafa litla formlega skólagöngu að baki. En hver er ávinningurinn fyrir Marel? Stefna Marel er að styðja við að starfsfólk ljúki iðnnámi. Stuðningur við símenntun allra hópa hækkar menntunarstig og eykur þekkingu og færni starfsfólks. Þörfin er einnig skýr og ófaglærðir starfsmenn sinna mikilvægum undirstöðustörfum.
Inga Jóna Þórisdóttir frá Mímir símenntun tók við og sagði frá því að markmiðið væri að bjóða sérhæft nám fyrir starfsfólk með stutta formlega skólagöngu að baki og greiða leið nemenda til náms í formlega skólakerfinu. Námskrárnar í Marel eru tvær, 160 klst. kennt var 2svar í viku frá kl. 15:00-18:00. Framlag starfsmannanna voru þær klukkustundir sem voru umfram hefðbundin vinnutíma.

Á fyrirlestri í Landspítalanum í morgun á vegum faghópa um Lean og nýsköpun og sköpunargleði fjallaði Viktoría Jensdóttir um hvað hún lærði á ráðstefnunni Lean Startup sem hún fór á í Nóvember 2015. Lean startup er aðferðafræði sem hefur verið notuð af frumkvöðlum til þess að koma nýjum vörum og þjónustu út á hraðan hátt en með réttum gæðum. Hugmyndafræðin hefur þó einnig verið notuð af stærri og eldri fyrirtækjum til þess að vera sneggri á markað með nýjar vörur. Í þessari ferð heimsótti hún einnig Google, Pivotal Labs og Virginia Mason. Þar var lögð áhersla á mikilvægi þess að gera tilraunir í litlum hópum í stað þess að gera markaðsrannsókn. Viktoría lærði mikið á þessum litlu tilraunum. Viktoría kynntist „Ignite“ event. Þá hafa fyrirlesarar 5 mínútur til að kynna 20 glærur = algjör snilld. Viktoría sagði að að það væri ótrúlegt hvað hægt væri að fá út úr 5 mínútum. Viktoría nefndi dæmi um að ef viðskiptavinurinn vildi bera saman á vefsíðu , þá var hann spurður hvað viltu nákvæmlega bera saman? Viðskiptavinurinn var látinn ákveða hvert varan væri að fara. Hún sagði frá ýmsum frumkvöðlum t.d. konu sem var alltaf að tína veskinu sínu og er núna að leita að hlut til að setja í veski og maður finnur það. Það sem er mikilvægt er að hugsa alltaf: 1. Hvaða vandamál viltu leysa? 2. Gerðu hlutina fyrst sjálfur áður en þeir verða sjálfvirkir 3. Ekki taka of stóran bita í einu, reyndu að komast af með sem allra minnst. 4. Vertu fyrst á heimamarkaði.
GE voru orðin allt of þung. Þau nota Lean startup til þess að fara hratt og koma inn með nýja vöru. Eric Rice segir; byrjaðu á að finna þrjá sem vilja vöruna þína og ef þú finnur þá ekki þá er eitthvað að tilgátunni þinni. Ef þú ert með frumkvöðul í vinnu þá þarftu að setja fast budget og halda þig við það því frumkvöðullinn vill alltaf halda áfram. Fáðu einhvern til þess að prófa vöruna þína og finndu topp 3 vandamálin. Byrjaðu á því að laga það. Teymi á ekki að vera stærra en sem hægt er að gefa 2 pizzur. Strategyzer.com
How can data save Hollywood? Varðandi kvikmyndir þá er mikilvægt að byggja þær á bókum því ef þær eru söluháar þá mun myndin seljast vel d. „Hunger games“ Bring him home“ . Passa upp á að halda gleðinni inni í fyrirtækjum. Farið var í Mindfullness, gott að aftengja sig. Leyft var að fara á one on one caching. Victoria lenti á Jez Humble og Tanya Koshy hjá Google. Google prófar alltaf allt fyrst á lítilli deild til að sjá hvernig gengur áður en það er innleitt alls staðar. Hafa t.d. gagnsæa skápa í stað þess að opna alltaf allt, setja holla vöru ofar en óholla.
Að lokum kynnti Viktoría Lean fundamentals ráðstefnuna sem haldin verður 5.apríl nk. Bill Taylor, stórkostlegur fyrirlesari verður á þessari ráðstefnu.

Hvað eiga þjónandi forysta og markþjálfun sameiginlegt?
Faghópar um breytingastjórnun, mannauðsstjórnun og markþjálfun héldu í morgun kynningarerindi í OR í samvinnu við Þekkingarsetur um þjónandi forystu. Sigrún Gunnarsdóttir var með almenna kynningu á þjónandi forystu og ræddi svo helstu snertifleti hennar við markþjálfun.
Sigrún Gunnarsdóttir er dósent við Háskólann á Bifröst og Háskóla Íslands og leiðir starf Þekkingarseturs um þjónandi forystu. Sigrún er hjúkrunarfræðingur og starfaði áður í heilsugæslu, leiddi starf heilsueflingar hjá heilbrigðisráðuneyti og landlækni, var gæðastjóri Landspítala og deildarstjóri á skrifstofu starfsmannamála þar. Sigrún lauk doktorsprófi frá London School of Hygiene & Tropical Medicine og rannsóknarsvið hennar er starfsumhverfi og líðan starfsfólks með áherslu á gæði þjónustu, stjórnun og þjónandi forystu.
Þjónandi forysta snýst um að breyta frá stýringu til leiðsagnar, frá eintali til samtals, frá foringja til jafningja, frá valdi til þjónustu. En hvernig byggist það að við erum bæði þjónar og leiðtogar. 1. Að við höfum einlægan áhuga á hag og hug annarra, birtingarmyndin er hlustun. 2. Næmi, Vitund sjálfsþekking, innri styrkur, birtingarmyndin er næmi fyrir sjálfum sér og öðrum. Þetta tvennt er viljinn fyrir að vilja þjóna 3. Af hverju erum við að þessu? Vegna þess að við höfum tilgang, ábyrgð, hugsjón og framsýni. Af því að við höfum áhuga á öðru fólki mætum við öðrum með jafningjabrag. Auðmýkt skiptir einnig öllu máli. En hvernig vitum við að við séum að vinna rétt? Með því að sjá að fólkið okkar er að vaxa, verða heilsuhraustara, vitrara, frjálsari, sjálfstæðari og líklegri til að verða þjónar. Spyrjum okkur eftirtalinna spurninga: 1. Vaxa þau sem er þjónað sem einstaklingar? Verða þau heilsuhraustari? Fá þau meiri visku, frelsi og sjálfstæði? 4. Verða þau sjálf líklegri til að verða þjónar? Hver eru áhrifin á þau sem minnst völd hafa?
En hvernig tengjast markþjálfun og þjónandi forysta. Markþjálfun gengur út á að nýta eigin styrkleika og tækifæri, kortleggja eigin væntingar, skilgreina áhrifamikla framtíðarsýn, virkja sköpunargleði og aðstoð við að hrinda í framkvæmd árangursríkum úrræðum.
Þjónandi forysta er hugmyndafræði og stjórnendur nota ýmsa stíla. Markþjálfun er eitt af þeim verkfærum sem nýtast. Þjónandi forysta nær til allra starfsmanna, það séu leiðtogar í öllum störfum. Þjónandi forysta hefur bein áhrif á starfsanda og líðan starfsfólks. Gerðar eru rannsóknir á þjónandi forystu skv. líkan Dirk van Dierondonk - SLS mælitækið. Mælt er viðhorf þátttakenda til þessara þátta í fari næsta yfirmanns: 1. Efling 2. Ábyrgðarskylda 3.Að vera sannur 4. Hugrekki 5. Að vera til staðar í bakgrunni 6. Auðmýkt. 7. Fyrirgefning, 8. Samfélagsleg ábyrgð.
Fjöldi fyrirtækja hefur innleitt þjónandi forystu með góðum árangri. Um helmingur fyrirtækja á Fortune notar þjónandi forystu. Jákvæð tengsl eru milli fjárhagslegs árangurs og þjónandi forystu. Dæmi um fyrirtæki TDIndustries. Þeir segja að númer 1 er að starfsfólkið blómstri en því fylgir óneitanlega aukinn fjárhagslegur ávinningur. Önnur fyrirtæki eru Southwest airlines, Zappos, lögreglan í Huston í Texas, Kaiser permanente sjúkrahúsið. Allir á Kaiser sjúkrahúsinum fara í námskeið í þjónandi forystu. Whole Foods nýtir einnig þjónandi forystu.
Hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra. Harvard háskóli er sá eini háskóla sem setur nemandann í fyrsta sæti á heimasíðu sinni. Hlutverk leiðtoga er að minna stöðugt á hverjum við erum að þjóna. Með því að hlusta byggjum við upp annað fólk. Ef við hlustum ekki á sjálfa okkur eigum við bágt með að hlusta á aðra. Búsáhaldabyltingin varð vegna þess að ekki var hlustað á fólkið. Allt byrjar með ígrunduninni. Bókin „Start with humility“ fjallar um sjálfsþekkingu og auðmýkt. Sjálfsþekkingin skapar sjálfsöryggi, sjálfsöryggi leiðtogans birtist í auðmýkt. Auðmjúkur leiðtogi er meðvitaður um aðra og sækist eftir framlagi annarra. Lykilþáttur í hlustun er að hlusta þótt við séum ekki sammála. Þjónandi leiðtogar taka á verkefnum af festu en taka persónum mjúklega, segja hlutina hispurslaust.

Þann 25. febrúar kl. 8.30 - 9.45 hélt Þjónustu- og markaðsstjórnunar hópur Stjórnvísi fund um einstaklingsmiðaða markaðssetningu. Þar var fjallað um hvaða möguleikar eru í boði í einstaklingsmiðaðri markaðssetningu hjá Meniga og hvers vegna fyrirtæki ættu að notast við persónulega markaðssetningu í dag.Fundarstjóri var Viggó Ásgeirsson, einn af stofnendum Meniga.
Kristín Hrefna Halldórsdóttir, viðskiptastjóri hjá Meniga, greindi frá hugmyndafræðinni á bakvið einstaklingsmiðuðu markaðssetningu sem Meniga hefur þróað sl. 4 ár. Einstaklingsmiðuð markaðssetning er þegar verið er að nýta gögn beint til einstaklinga. Fyrir tæpum 20 árum var ekkert google. Auglýsingar eru að breytast, ekki aðeins verða meira og meira rafrænar heldur einnig meira sniðnar að hverri og einni persónu en þetta er mögulegt í krafti flókinna glgórithma og spálíkana sem greina neysluhegðun fólks. Amazon og Facebook skoða hvar við smellum og kaupum og bjóða okkur því vörur í samræmi við það.
Kristín Hrefna sýndi raundæmi frá íslenskum markaði um vel heppnaða herferð sem byggir á einstaklingsmiðaðri markaðssetningu og hvernig niðurstöður úr slíkri herferð eru birtar fyrirtækjum. En hvað gerir Meniga? A Íslandi er hagkerfi og nýta viðskiptavinir sín fjármál í gegnum það. Ef kort er notað í Bónus er verið að kaupa mat, á skyndibitastað o.þ.h. Alltaf er verið að tala um ópersónugreinanleg gögn. Reynt er að bjóða tilboð út frá því hvernig hegðunin er. Mengia vinnur með 100 viðskiptavini á meira en 15 mörkuðum. Á mörgum mörkuðum eru boðin tilboð til viðskiptavina. Markmiðið er að fá núverandi viðskiptavini til að versla meira, umbuna þeim bestu, ákveða afslátt, gefa skýrslur, ná til nýrra viðskiptavina o.fl. Meniga hjálpar viðskiptavinum að ná í nýja viðskiptavinir. Hægt er að bjóða sérstakar markaðsaðferðir til þeirra sem ekki hafa verslað í 3, 6 eða 12 mánuði. Skoðað er hvernig viðskiptavinir hegða sér sem versla hjá ákveðnum aðilum og hvernig aðrir sem hegða sér eins en versla ekki hjá þeim. Tilboð koma t.d. frá KFC til neytanda um að fá 40% endurgreiðslu til þeirra sem aldrei hafa verslað til ákveðins tíma t.d. til 30.mars 2016. En hvernig er hægt að fá meira út úr núverandi viðskiptavinum? Þeim sem versla hjá fyrirtækinu fyrir t.d. 1.300kr. á mánuði er send tilkynning um að ef þú verslar fyrir 5.000.-kr.. færðu 20% endurgreiðslu. Einnig er bestu viðskiptavinunum umbunað. Mikilvægt er að rækta þá bestu, þakka þeim og bjóða velkomna aftur. Það er hópur sem búið er að fjárfesta í og hefur verslað mikið í fortíðinni en framtíðin er óskrifað blað. T.d. Joe and Juice þykir vænt um þín viðskipti og býður þér 10% endurgreiðslu til 25.maí. Skoðaðir eru viðskiptavinir sem hafa lengi verslað en eru búnir að gleyma okkur. „Kafffitár saknar þín og hlakkar til að sjá þig aftur“. En hvernig leiðir þetta til einstaklingsmiðaðrar markaðssetningar. Sýnt var dæmi frá veitingarhúsakeðju þar sem send voru skilaboð til 440 viðskiptavina, 227 virkjuðu og skoðuðu tilboðið, 92 nýttu sér tilboðið. En hver er munurinn á þeim sem ekki sjá tilboðið og þeim sem sjá tilboðið? 24% þeirra komu samt og versluðu, en þeir kaupa minna. Þeir sem skoðuðu tilboðið juku viðskiptin. Meniga sér á hvaða hóp markaðsaðgerðin hefur helst áhrif. Karl/kona aldur. Þeir sem fá tilboð og hafa aldrei verslað koma aftur og versla án afsláttar

Guðmundur Gunnlaugsson, markaðsstjóri og eigandi Íslensku Flatbökunar sagði frá sinni reynslu af því að nota einstaklingsmiðaða markaðssetningu og hvernig sú aðferðarfræði hefur hjálpað Íslensku Flatbökunni til þess að ná í nýja viðskiptavini. Hann kynntist fyrst einstaklingsmiðaðri markaðssetningu þegar hann var námsmaður erlendis og pantaði sér oft Domino´s pizzu á fimmtudögum. Hann fór síðan að fá tilboð og keypti alltaf með 20% afslætti sama tilboð á fimmtudögum, taldi að það væri tilboðsdagurinn. Síðan komst hann að því að bekkjarsystir hans fékk alltaf tilboð, allt annars konar á þriðjudögum. Flatbakan hefur einungis lagt áherslu á að viðskiptavinir þekki vörumerkið. Þeir fóru í útvarpsauglýsingar, sponsoruðu þátt en vissu ekki hve mikil viðskipti þetta skapaði. Einnig aha - þeir veita einhvers konar afslátt, segja hversu margir sjá auglýsinguna en ekki mikið meira. Þegar Flatbakan kynntist Meniga fyrst þá sá Guðmundur að kerfið gerði allt sem hann vildi. Hann gat fengið allar upplýsingar sem hann vildi. Flatbakan prófaði fjórar aðferðir sem Meninga bauð upp á. Eftir að viðskiptavinurinn hefur kynnst vörunni þá er viðskiptavinurinn líklegri til að kaupa meira. Þetta er kostnaðarsöm aðgerð en eftir 11 vikur var return on investment orðið 90%. Guðmundur segir einstakt er að fá öll þessi gögn. Hægt sé að bjóða stórkostlegan afslátt til viðskiptavina í gegnum Meninga kerfið. Loyalty og rescue verður ongoing process hjá þeim. Guðmundur veit núna nákvæmlega í hvað markaðsfénu er varið, hver áhrifin eru og tekur því miklu betri og nákvæmari ákvarðanir.

Guðmundur Oddgeirsson framkvæmdastjóri Hýsingar kynnti fyrir félögum í faghóp um vörustjórnun, innkaup og innkaupastýringu fyrirbærið vöruhótel þar sem vörumeðhöndlun (Value Added Sevices) er stærri þáttur en geymsla og afgreiðsla. Guðmundur kom inn á hugtökin fastakostnaður og breytilegur kostnaður. Starfsmannamál eru stór þáttur í rekstri vöruhótels og fjallaði Guðmundur einnig um starfsmannamál s.s.vinnuaðstöðu og hvað jafnlaunavottun hjálpar stjórnendum.
Síðast en ekki síst fjallaði hann um fjölmenningarsamfélag vinnustaðarins og þær frábæru áskoranir sem því fylgir. Hjá Hýsingu starfa í dag 35 starfsmenn. Ísland er örþjóð sem gerir ekki minni kröfur en þær stóru. Mjög stífar reglur eru varðandi skipun gáma erlendis. Gámurinn þarf að vera komin 6 dögum áður á höfnina. Flutningur tekur u.þ.b. 16 daga frá því varan fer frá vöruhúsi. Þess vegna er nauðsynlegt að hafa birgðageymslur erlendis. Allt annar hraði er á ávöxtum og grænmeti. Varðandi verslunina Söru þá koma vörur 2svar í viku í flugi frá Spáni. Mikið er rætt um framleiðni á Íslandi, í verslun sem öðrum atvinnugreinum. Vegna smæðar okkar þarf að „endurvinna“ vörurnar þ.e. sérmerkja þær með íslenskum leiðbeiningum. Árs vinnustundir við innihaldsmerkingar eru um 9 þúsund. Árs vinnustundir við merkingar og aðra vinnslu á sérvöru eins og fatnaði er um 24 þúsund. Vegna smæðar er ekki möguleiki að fá vöruna þannig að hún uppfylli kröfur hins opinbera um innihalds-og varúðarmerkingar.
Vöruhótel á engar vörur, viðskiptavinurinn á þær. Vöruhótel breytir vöruhúsakostnaði vörueigandans úr fastakostnaði yfir í breytilegan kostnað. Hefðbundið lagerferli er vörumóttaka, geymsla, afgreiðsla. Lagerrými þarf að ráða við álagstoppa og mikil áhersla er lögð á hreinlæti. Helstu rekstrarliðir eru tæki og tól. Tölvukerfið er hjartað í kerfinu. Þeir vildu kerfi þar sem voru margir notendur og nota í dag „Manhattan Associates“.
Starfsmannakostnaður er frá 50-70% í fyrirtækinu. Úthýsing leysir ekki öll vandamál. Sena gjörbylti sinni starfsemi með því að koma í viðskipti í Hýsingu. Sena hefur minnkað lagersvæði sitt hjá Hýsingu um tvo þriðju á þremur árum því dvd og cd eru að minnka. Útilíf var áður með lagerinn sinn í kjallaranum í Glæsibæ. Hýsing öryggismerkir vörurnar og nú tekst þeim að bjóða betri þjónustu. Hýsing gefur sig út fyrir að vera mjög sveigjanleg.
Hýsing fékk jafnlaunavottun 2013. ÍST85 er góð æfing í að innleiða aðra staðla. Ávinningurinn er að sanna að verið sé að greiða jöfn laun fyrir sömu störf. Auðveldar starfsmannastjórnun með því að hafa jafnlaunastefnuna aðgengilega. Lágmarks-og hámarkslaun hvers starfsflokks liggur fyrir. Kemur í veg fyrir að einhver gleymist eða verði útundan í launamálum Kemur í veg fyrir geðþótta launaákvarðanir við nýráðningar og endurskoðun launa. Dregur saman réttindi, lög og reglur. Hýsing er með atvikaskrá varðandi starfsmenn. Jafnlaunavottun snýr ekki að því að setja alla í sömu laun, heldur að sanna hvers vegna hver og einn er í ákveðnum flokki.
Ein áskorun Hýsingar er erlent vinnuafl. Að skilja íslensku rýfur einangrun. Innflytjendur eru oftar en ekki án fjölskyldutengsla hér á landi. Samstarfsmenn eru oft í hlutverki fjölskyldu innflytjenda bæði í gleði og sorg.
Í dag er boðið upp á íslenskukennslu fyrir Pólverja í 10 vikur með vinnutengdu ívafi, kennt tvisvar í viku, tvo tíma í senn, innan vinnutíma. Það er mikilvægt upp á öryggismál.og trúnaðarreglur.

Áhugaverður fundur var haldinn á vegum faghóps um Lean hjá innleiðing hjá Plain Vanilla í dag. Á fundinum var fjallað um "Agile" hugmyndafræðina og tekin dæmi um hvernig Plain Vanilla gerir hlutina. Í Agile er 1.mælt 2.dreginn lærdómur 3. byggt upp af reynslunni. Hjá Plain Vanilla er alltaf einn "Team Leader" sem sér til þess að öllum líði vel. Hann stýrir ekki teyminu heldur hjálpar þeim að vera teymi. Í QuizUp eru engin leyndarmál og reynt að hafa allt opið. Reynt er að vinna þannig að unninn sé einn biti í einu. Reynt er að gera eins lítið og þeir komast upp með og skoðað hvort það gengur. Ef það gengur þá er hægt að halda áfram og leggja meiri vinnu í verkið. Gera alltaf eitthvað lítið, mæla, skoða gá hvort það gengur upp. Mæld er líðan starfsmanna mjög reglulega. Starfsmenn nota ekki e-mail, það hentar þeim ekki. Nota pair-programming. Þá eru alltaf tveir saman, annar er að slá inn og hinn fylgist með, síðan er skipst á. Mob programming , þá eru kannski tveir að prógramma og fimm fylgjast með. Tíu manna teymi er of stórt, þess vegna eru þau höfð minni en tíu. Rannsóknir sýna að ef fullt af fólki er á fundi þá eru líkur á að það segi ekkert ef það talar ekki fyrstu 5 mínúturnar, þess vegna er yfirleitt byrjað á að fá alla til að spjalla. Stundum koma hlutirnir fullhannaðir inn í teymin. Kúltúrinn er að allir megi prófa allt. Kúltúrinn er þannig að þegar nýir starfsmenn byrja þá er spurt: Jæja hvað getur þú gert fyrir okkur. Hvað ætlarðu að kenna okkur. Hér er ekki sagt hvernig eigi að gera hlutina heldur hvað eigi að gera. Nauðsynlegt er að hafa þverfagleg teymi.

Viðburður á vegum verkefnastjórnunarhóps Stjórnvísi og MPM námsins var haldinn í HR í morgun. Bob Dignen stundakennari í MPM námi HR kynnti og fjallaði um niðurstöður rannsókna sem fela í sér mjög áhugaverða samantekt og endurskoðun á þeirri viðteknu sýn sem gildir gagnvart notkun rafrænna samskipta í dreifðum hópum og hvað það felur í sér fyrir fagaðila í vinnuhópum sem nýta rafræna samskiptamiðla til funda og samskipta.
Bob Dignen er framkvæmdastjóri York Associates og sérhæfir sig í námskeiðum fyrir leiðtoga í verkefnum og teymi sem vinna í alþjóðlegu umhverfi.
Frekari upplýsingar um Bob Dignen er að finna á vefsíðu fyrirtækis hans (www.york-associates.co.uk) og á linkedin síðu hans https://uk.linkedin.com/in/bob-dignen-2249548

Hvernig er hægt að byggja upp traust í gegnum rafræn samskipti? Common problems with virtual: Relationships: We never mett, We don´t have any chance to build a relationship, I don´t really know how to work with him, We´re not really a team, It´s difficult to build truast. Leadership: I can´t get them to see the big picture, I can´t get them engaged, to deliver ontime, to cooperate, to take responsibility, find out what the problem is. Communication: Ican´t get hold of him, I don´t know what is going on, read the body language, understand him, I don´t really know what he´s thinking. All team is virtueal because teames are not together all the time. Virtual meetings are virtually the same as F2F. Efffective virtual meetings are governed by the same principles as conventional meetings. There has to be rules. What does silence means? Is it yes og no? Skills and tecknology is the most problem.

Á fundi faghóps um mannauðsstjórnun sem haldinn var hjá KPMG í morgun kynnti Andrés Guðmundsson mannauðsstjóri KPMG hvernig fyrirtækið stendur að fræðslumálum m.a. er varðar rafræna fræðslu og mismunandi þarfir kynslóða. Áhrif tækni á nám hefur verið til umfjöllunar s.l. ár og er fræðsla innan fyrirtækja ekki þar undanskilin. Yngri kynslóðir kalla á fjölbreyttari aðferðir í fræðslu og í kjölfarið hefur aukist að fyrirtæki og stofnanir nýti sér í enn meira mæli rafrænar lausnir í fræðslu.
KPMG er alþjóðleg fyrirtæki sem þjónustar innlenda sem erlenda viðskiptavini. Einnig fara starfsmenn milli landa ef þurfa þykir. Alþjóðlegt samstarf veitir aðgang að því nýjasta og besta sem gerist í faginu á hverjum tíma. Rækilegt gæðaeftirlit er innan KPMG sem tryggir hágæðaþjónustu frá einu landi til annars. Í dag vinna hjá fyrirtækinu 174þús. manns þar af 89þús. í Evrópu. KPMG er nokkurs konar fræðslustofnun, ráðgjöf við viðskiptalífið. KPMG sinnir frumkvöðlum. Starfsmenn eru ábyrgir á sinni endurmenntun ásamt stjórnendum félagsins og ber hverjum og einum að fylgjast með og meta reglulega eigin þörf fyrir endurmenntun. Þekkingarmiðlun er einn af lykilþáttum í starfseminni. Þetta þýðir að allir þeir sem afla sér þekkingar á vegum félagsins eru skuldbundnir til að miðla henni til samstarfsmanna og reynt er að skapa umhverfi og viðhorf þekkingarsamfélags í starfsemi félagsins. Árið 2015 var 3,6% af allri skráðri vinnu varið til fræðslumála KPMG nýtir 9,7 daga á mann í fræðslumál Allir starfsmenn skrá fræðslu í menntabrunn KPMG. Þegar starfsmenn hætta geta þeir skráð úr grunninum þá fræðslu sem þeir hafa sótt. Endurskoðendur þurfa að ná ákveðnum fjölda til að viðhalda réttindum sínum og kerfið var útfært á alla starfsmenn. Gott er að setja slíkt í ferilskrána sína. Á hverju ári er gerð fræðsluáætlun. Starfsmenn sækja ekki mikið út á við, meira er um að starfsmenn fari þangað til að kenna. Varðandi námskeiðin þá er sett upp tafla: 1. Hvenær 2. Lengd 3.Heiti námskeiðs 4.Kennarar, 5. Fyrir hverja. Næstum allir starfsmenn fara á Trainer Trainer þ.e. þeir læra að deila þekkingu og kenna öðrum. Sá lærir mest sem kennir. En hvernig lærum við? 10% af því sem við lærum gerist á viðburðum í menntunarkerfi. 20% höfum við tekið í gegnum samstarf. 70% af því sem við lærum kemur í gegnum reynsluna við að vinna og fá færni. Fjarkennsla er mjög mikið notuð til að þjálfa starfsmenn út á landi. Símafundir, fjarfundir, virtual classroom. Skipulögð námskeið eru þannig að hægt er að fara inn á þau þegar hentar rafrænt. Þegar starfsmenn byrja hjá KPMG þurfa þeir að fara á 5 námskeið sem snúa að öryggi, trúnaðargögn, öryggi starfsmanna o.fl. þau eru alltaf rafræn. Einnig eru svo kölluð Google námskeið, þau hitta beint í mark því hægt er að taka þau hvenær sem er.(hvað, hvar og hvenær). Rafræn námskeið eru frábær lausn því þú sérð hve lengi viðkomandi er að taka námskeiðið, hvar hann eyðir löngum tíma, þú getur staðfest að viðkomandi hafi lesið öryggisupplýsingar því hann þarf að svara verkefnum og videoklippum. Í dag er Google kynslóðin komin inn á vinnustaði. Þau vilja allt um leið og í litlu mæli. Háskólanámið breytist og vinnustaðalærdómur einnig. Kennarar frá KPMG sem kenna í HÍ og HR setja allt efni inn á vefinn, nemandinn þarf ekki endilega að mæta í tímann, hann getur nýtt sér fyrirlesturinn þegar honum hentar.

Stjórnvísi bauð stjórnum faghópa upp á námskeið um starfsánægju og liðsheild í HR og var leiðbeinani námskeiðsins Dr. Hafrún Kristjánsdóttir, sviðsstjóri við tækni- og verkfræðideild HR. Hafrún situr í stjórn Sálfræðingafélags Íslands, er í heilbrigðisráði ÍSÍ og er sálfræðingur í fagteymi ÍSÍ. Hafrún stundaði handbolta með Val um árabil og á fjölmarga leiki með meistaraflokk félagsins sem og landsliði Íslands. Í námskeiðinu fór Hafrún yfir hvernig fólk vinnur saman í hópi og fjallað um kosti og galla hópvinnu. Hún fjallaði um hvað vinnuhópar og íþróttalið eiga sameiginlegt og hvernig hægt er að yfirfæra þá þekkingu sem til staðar er í íþróttasálfræðinni til að byggja upp lið og liðsheild meðal vinnuhópa. Einnig var skoðað hvað lið er og hvað einkennir sterka liðsheild.

Á fimmtudaginn 18. febrúar verður sameiginlegur viðburður Stjórnvísis og MPM námi Háskóla Reykjavíkur en þá mun Bob Dignen stundarkennari í MPM náminu kynna og fjalla um niðurstöður rannsókna sem fela í sér mjög áhugaverða samantekt og endurskoðun á þeirri viðteknu sýn sem gildir gagnvart notkun rafrænna samskipta í dreifðum hópum og ræða hvað það felur í sér fyrir fagaðila í vinnuhópum sem nýta rafræna samskiptamiðla til funda og samskipta.

Árið 2014 var Bob Dignen leiðbeinandi í lokaverkefni nemenda í MPM náminu við Háskólann í Reykjavík. Tilgangur verkefnisins var að rannsaka eðli og áhrif rafrænna funda og samskipta í dreifðum vinnuhópum (Project Teams). Fyrirfram hafa menn haldið því fram að slík vinnubrögð bitni á samskiptum og dragi úr gæðum. Í verkefninu var leitast við að skilja á almennum nótum að hvaða marki sýndarveruleiki veldur áhættu og skapar tækifæri fyrir meðlimi dreifðra hópa, jafnframt voru skoðuð nánar tiltekin atriði í samskiptum sem fara fram með þessum hætti ásamt því að skoðuð var að hve miklu leiti sýndarfundir (virtual meetings) geta komið í stað hefðbundinna funda þar sem aðilar funda auglits til auglits.

Bob Dignen er framkvæmdastjóri York Associates .
Hann sérhæfir sig í námskeiðum fyrir leiðtoga í verkefnum og teymum sem vinna í alþjóðlegu umhverfi. Hann hefur hann haldið námskeið mjög víða í Evrópu, Bandaríkjunum, Asíu og Miðausturlöndum. Bob er einnig stundakennari í MPM námi Háskóla Reykjavíkur og verið leiðbeinandi í lokaverkefnum tengdum alþjóðlegri verkefnastjórnun í náminu. Bob hefur mikla reynslu í því að þjálfa verkefnastjóra og leiðtoga sem vinna í alþjóðlegum og flóknum verkefnum.

Bob er velþekktur og hefur gefið út margar bækur um samskipti og verkefni í alþjóðlegu umhverfi eins og “Leading International Projects”, “Managing Projects”, “Communicating Across Cultures (CUP)”, “Effective International Business Communication”, “50 Ways to improve your international presentation skills”,”50 Ways to improve your intercultural skills” og ”Developing People Internationally”

Frekari upplýsingar um Bob Dignen er að finna á vefsíðu fyrirtækis hans (www.york-associates.co.uk) og á linkedin síðu hans (https://uk.linkedin.com/in/bob-dignen-2249548)

Áhugasamir geta að auki kynnt sér lokaverkefni Stefáns Gudjohnsen í MPM náminu í Skemmunni, http://skemman.is/stream/get/1946/19516/42719/1/Virtual_teams_and_virtual_meetings.pdf

Í dag, 11. febrúar 2015, voru niðurstöður Íslensku ánægjuvogarinnar 2015 kynntar og er þetta sautjánda árið sem ánægja viðskiptavina íslenskra fyrirtækja er mæld með þessum hætti. Að þessu sinni eru niðurstöður birtar fyrir 19 fyrirtæki í 6 atvinnugreinum og byggja niðurstöður á 329-1178 svörum viðskiptavina hvers fyrirtækis.
Líkt og undanfarin tvö ár er viðurkenning einungis veitt þeim fyrirtækjum sem eru með tölfræðilega marktækt hæstu einkunnina í viðkomandi atvinnugrein, þ.e. þar sem segja má með 95% vissu að viðskiptavinir fyrirtækisins með hæstu einkunnina séu að jafnaði ánægðari en viðskiptavinir fyrirtækisins með næst hæstu einkunnina. Í ár var afhent viðurkenning í einum flokki;
farsímamarkaði, þar sem NOVA fékk viðurkenningu og var með 71,1 stig af 100 mögulegum. Efstu fyrirtækjum á mörkuðum þar sem ekki var marktækur munur á efsta og næstefsta sæti voru ekki veittar viðurkenningar en hins vegar var fulltrúum þessara fyrirtækja veittur blómvöndur í viðurkenningarskyni. Þeir markaðir þar sem ekki var marktækur munur til staðar á fyrirtæki með hæstu og næsthæstu einkunn voru bankar, tryggingafélög, raforkusölur og eldsneytisfélög. Þá var ekki marktækur munur á ÁTVR sem var með hæstu einkunnina á heildina litið og Nova sem var með næsthæstu einkunnina. Einkunnir allra birtra fyrirtækja í hverri atvinnugrein má sjá á: http://stjornvisi.is/anaegjuvogin
Hér eru myndir frá hátíðinni: https://www.facebook.com/media/set/?set=a.1010357042365579.1073742018.110576835676942&type=3&uploaded=78

http://www.mbl.is/vidskipti/frettir/2016/02/11/atvr_haest_i_anaegjuvoginni/

http://www.visir.is/islenska-anaegjuvogin--atvr-og-nova-hlutu-haestu-einkunnirnar/article/2016160219752

12 kostir þess að fá ytri ráðgjafa til starfa.
Dr. Haukur Ingi Jónasson, forstöðumaður MPM námsins í HR setti fund á vegum faghóps um verkefnastjórnun með einstaklega skemmtilegum sögum. Hann upplýsti að nýlega fékk verkefnastjórnunarnámið 1.einkunn eftir innri úttekt. Haukur rekur Nordic ráðgjöf ásamt Helga Þór Helgason, markmiðið með stofnun þess fyrirtækis er að tengjast atvinnulífinu.

„Enginn er spámaður í eigin föðurlandi“ - sagan hefur margoft sýnt að betur er hlustað á utanaðkomandi ráðgjafa en þann sem er innan fyrirtækisins. Ytri ráðgjafinn kemur inn í fyrirtækið, allir taka þátt en stundum gerist ekkert í framhaldinu því efndirnar vantar. Innri ráðgjafinn getur hins vegar haldið verkefninu áfram en hætta er á að hann festist í verkefninu. Báðir aðilar þurfa að njóta trausts.
Í erindinu ræddi Haukur Ingi um muninn á innri og ytri ráðgjöf og um 12 kosti þess að fá ytri ráðgjafa að verkefnum í stað þess að nýta ráðgjöf starfsfólks. Fyrirlesturinn var byggður á opnum kappræðum um efnið sem áttu sér stað á ráðgjafaþingi í Frankfurt í Þýskalandi.
Í undirbúningi fyrir kappræðurnar var leitað hátt og lágt að haldbærum rökum og þar er margt sem kom á óvart. 1. Röksemdin er sú að gert er samkomulag sem er viðskiptalegs eðlis og tryggð skapast. Mikill styrkur er fólginn í þannig ráðgjafa, báðir eru sjálfstæðir og ráðgjafinn er örlátur á ráð sín. 2. Hagrænu rökin og verkaskiptingarökin. Í samfélaginu erum við að vinna saman og sá sem kann best til verka og vinnur skipulegast á að vinna verkið. Ytri ráðgjafinn kemur inn með mikla þekkingu og getur unnið hratt. Gerðu það sem þú ert góður í og fáðu aðra til að gera það sem þú ert ekki bestur í. 3. Ytri ráðgjafinn er ekki að tryggja sér stöðu innan fyrirtækisins en það gerir sá innri. Margir starfsmenn koma sér að ráðgjöfunum til að skara eld að eigin köku. 4. Ráðgjafinn fer frá einu fyrirtæki til annars. Hann kemur inn með þekkingu og reynslu um hvað aðrir eru að gera. Getur lagt til aðferðir sem hafa gengið vel annars staðar. Innri ráðgjafinn sér einungis það sem er að gerast í sínu eigin fyrirtæki. 5. Sá sem kemur utan að hefur þekkingu til að horfa á hlutina hlutlægt heldur en sá sem er inni skipulagsheildinni. 6. Ráðgjafinn á auðveldara sem að sýna hluttekningu því hann er varinn af hlutverkinu. Hann heyrir betur hvar hlutirnir eru staddir. Hann getur unnið djúpt og hratt og fær upplýsingar sem aldrei hefðu verið sagt við samstarfsmenn. 7. Þegar verkefni líkur og innri starfsmaður er aftur settur í dagleg störf verða oft leiðindi. Þetta gerist ekki með ytri ráðgjafann. „Sá sem hefur aldrei séð öfundar ekki þann sem hefur sjón“. 8. Sum verkefni ganga vel og önnur illa. Ef verkefni gengur illa situr innri ráðgjafinn uppi með það. Því fleiri ytri ráðgjafar því betra. 9. Fólk vinnur á meðvituðu og ómeðvituðu plani. Ytri ráðgjafinn sér mun betur hvernig vindar blása en sá innri. Skarpskyggni er gjarnan meiri hjá ytri ráðgjafanum. 10. Stundum er gott að geta kennt ráðgjafanum um allt. Hann er notaður til að framkvæma óvinsælar ákvarðanir. 11. Þvinga ekkert fram, láta hlutina gerast án þess að allir verði varir við. Ytri ráðgjafinn passar sig á að láta starfsfólkinu finnast það hafi gert hlutina sjálf. Hlutverk ráðgjafans er alls ekki alltaf að tryggja árangur. 12. Guð skapaði heiminn, hann er fyrir utan heiminn en einnig í heiminum. Þú ert að vinna með fólki, vörurnar, með markmið, að framgangi siðmenningar,