Fréttir og pistlar

RapidValue - Virðisdrifnir viðskiptaferlar og þekkingarstjórnun í Microsoft viðskiptahugbúnaði
Pétur Snæland, véla- og iðnaðarverkfræðingur frá To-increase hugbúnaðarfyrirtækinu hélt í morgun kynningu um rafræna viðskiptaferla. Þessi kynning var á vegum faghóps um BPM ferla og var haldin í Náttúrufræðihúsinu Öskju við Sturlugötu. To-increase er fyrst og fremst framleiðslufyrirtæki. Fyrirtækið er stærst í sínum geira á iðnaðarlausnum. Viðskiptavinir eru 1800 í 15 löndum. To-increase er með alhliða lausnir og reiðir yfir helmingur Microsoft Inner Circle fyrirtækja sig á þeirra lausnir. En hvað er virðisdrifin ferlastjórnun? Það þarf að vera alveg með það á tæru, hvað fyrirtæki vill fá út úr þessu, hvert er markmiðið? Mikilvægt er að forgangsraða. Stefna og markmið fyrirtækisins er grunnurinn. Til er frábær bók: „Value-Driven“ sem Pétur mælir með að sé lesin. En hverjir nýta sér þessa aðferð? Aðferðin hentar öllum vinnustöðum sem vilja ná fram auknum gæðum. Ekki er hægt að gera allt í einu þannig að fyrst þarf að ákveða hvaða aðferð skuli beitt.
Virðisdrifin ferlastjórnun hjálpar fyrirtækjum að bæta afköst. 1. Viðskiptalíkan: stefna, markmið og mælikvarðar. Skipulag deilda, fólk, hlutverk, skipulag viðskiptaferla, tengsl ferla og markmiða 2. Ferlislíkan, ferli , ábyrgð, vinnuflæði verklýsingar. 3. Kerfislíkan, vörpun verklýsinga í tilteknar skjámyndir.
Skoða þarf hvaða kerfi tengjast hvaða starfsmönnum í fyrirtækinu. Hvernig tengjast þau markmiði fyrirtækisins, af hverju er þetta mikilvægara en annað?. Varðandi grunninn; þá er mikilvægt að gera þarfagreiningu og byggja á henni. Þegar búið er að byggja kerfi og fá nýja lausn þá þarf að fá fólkið með, skipuleggja þjálfun og búa í haginn fyrir sífelldar umbætur. Mikilvægt er skilgreina hvaða fólk hefur hvaða hlutverk. Einn og sami starfsmaðurinn getur haft mörg hlutverk. Þannig vita allir starfsmenn hvaða ferlum þeir eru að vinna í. Þeir vita nákvæmlega hversu mörg verk eru á þeirra könnu. Verkvísir(task gude) í AX7 er inn í kerfin og leiðir starfsmanninn í gegnum verklýsinguna skref fyrir skref. Framleiðslufyrirtækjum er oft skylt að hafa leiðbeiningar um t.d. samsetningu tækja á tungumáli heimalands varðandi tryggingar. Lykilatriðið í kerfinu er að nota ekki skjöl. Skjöl eru ekki góður miðill fyrir svona verk. Enginn keyrir framleiðslufyrirtæki í word.
Stefnan er alltaf grunnurinn, passa þarf sig á að gleyma sér ekki í smáatriðum.

Aldeilis vel heppnuð ráðstefna „Að skapa vinningslið“ í dag í Hörpunni þar sem hver stórstjarnan á fætur annarri flutti fyrirlestur um hvað atvinnulífið getur lært af boltanum. Meðal fyrirlesara var Ramón Calderón fyrrum forseti Real Madrid.

Stjórnarskiptafundur Stjórnvísi var haldinn á UNO þann 10.maí. Meginmarkmið þessa fundar er að formenn faghópa og stjórn félagsins kynnist og eigi saman góða stund. Komin er hefð fyrir þessum fundi sem var einstaklega skemmtilegur og gefandi.

Faghópur um stjórnun viðskiptaferla BPM hélt í dag fund í Hringsal Barnaspítala. Það var Gunnhildur Peiser verkefnastjóri á flæðisviði Landspítalans sem rak í erindi sínu með hvaða hætti Lean verkfærin eru notuð á bráðamóttöku til þess að ná fram umbótum í þjónustuferlum við sjúklinga. Árið 2011 stofnaði Landspítalinn til samstarfs við McKinsey varðandi Lean. Gunnhildur lýsti ferli í blóðprufusýni. Því fyrr í ferli sem hlutir eru lagaðir því betra. Mikill sparnaður fólst í að fara í þessa vinnu, t.d. voru lagaðir límmiðar á blóðprufuglösum, hvaða blóðprufur væru teknar og hvenær. Bætt var hvernig farið er með sýni. Mjög var bætt hvernig sýni fara á rannsóknarstofu. Búinn var til rörpóstur þannig að öll sýni fóru beint úr blóðprufu af rannsóknarstofu. Allir ferlar voru kortlagðir og lagaðir. Varðandi skurðaðgerðir þá skiptir miklu máli að ferla allt niður því oft heldur fólk eitthvað sem ekki er rétt. T.d. var það trú starfsfólks að sjúklingar væru ekki að koma á réttum tíma í aðgerð og að skurðstofa þyrfti að bíða en það reyndist ekki rétt. Einnig varðandi eigur sjúklinga, þegar þeir fara í aðgerð í dag eru allar þeirra eigum geymdar í sérstökum poka. Landspítalinn hefur ekki þurft að greiða neinar bætur síðan þetta verklag var tekið upp en áður var mikið um tilkynningar á þjófnaði sem Landspítalinn var ábyrgur fyrir.
Allir eru flokkaðir við komu á spítala frá 1-5 eftir forgangsröðun þ.e. 1=aðalforgangur 5=minnsti forgangur. Stöðumat er tekið á hverjum einasta degi og horft á mælana. Eitt verkefna sem er núna í gangi er að stytta biðtíma sjúklinga þegar komið er á bráðamóttökuna.
Alltaf að spyrja, hvað vill sjúklingurinn? Myndi hann vilja borga fyrir það? Það byltir öllu að setja sig í spor sjúklingsins. Virginia Mason hefur hjálpað þeim við lean innleiðingu. Sjö tegundir flæðis eru notaðar, sjúklingur, aðstaða, starfsfólk, aðstaða... Fjárhagslegur drifkraftur er í öllu.

Fundur á vegum faghóps um verkefnastjórnun í HR morgun fjallaði um „Árangursríka teymisvinnu að hætti íslenska landsliðsins“. Knattspyrna er ein af vinsælustu íþróttum heims. Með aukinni alþjóðavæðingu hafa samfélagslegar kröfur og fjármagn í umferð aukist. Þar að auki getur knattspyrnuumhverfið verið bæði ögrandi og krefjandi. Í knattspyrnu er lögð áhersla á að skapa framúrskarandi vinnuumhverfi, yfirstíga hindranir, standa undir væntingum og takast á við álag. Við fyrstu sýn virðist knattspyrnuumhverfið vera sambærilegt við verkefnastjórnunarumhverfi, en er það raunin?

Fyrirlesturinn fjallaði um hvað verkefnastjórar geta lært af þjálfurum íslenska landsliðsins í knattspyrnu, í verkefnastjórnun og myndun liðsheildar? Rætt var við núverandi landsliðsþjálfara íslenska landsliðsins, Lars Lagerbäck og Heimi Hallgrímsson. Þar að auki var haft samband við leikmenn íslenska landsliðsins. Hæfnisauga Alþjóðaverkefnastjórnunar-sambandsins (IPMA) var notað sem grunnur til að svara spurningunni. Aðal áherslan var lögð á stefnumótun og hvernig á að leiða árangursrík teymi.
Fyrirlesturinn gaf góða sýn á það hvernig hægt er að byggja upp skipulagt og uppbyggilegt vinnuumhverfi þar sem árangursrík teymisvinna er aðal áherslan.

Fyrirlesarar voru þær Anna Sigríður Vilhelmsdóttir og Erna Kristjánsdóttir og byggði fyrirlesturinn á lokaverkefnum í MPM náminu og grein sem mun birtast í Procedia, Social and Behavioral Science í haust.
Leiðbeinandi Önnu og Ernu hvatti þær til að nota „hæfnisaugað“. Það er notað til þess að horfa á þessar aðstæður. Erna kynnti aðferðafræðina. Byrjað var að setja niður 10 spurningar á blað. Rætt var við Guðjón Þórðarson, Þorlák Arnarson, Bjarka Benediktsson og Alex Guðmundsson til að uppfæra spurningalistann. Út frá þessum 36 spurningum var rætt við Lars Lagerback og Heimi Hallgrímssyni. „Hvað er það í þjálfunarferli landsliðsþjálfara sem gerir það að verkum að þessi mikli árangur hefur náðst“. Lars kom Nigeríu á heimsmeistaramótið. Lars var ráðinn til íslenska landsliðsins 2011. Heimir hafði verið að þjálfa kvennaliðið í Vestmannaeyjum. Hann var þekktur fyrir að ná vel til fólks, þess vegna vildi hann vinna með Heimi. Árið 2011 var íslenska knattspyrnulandsliðið í 104 sæti í dag í 34 sæti. Verkefnamiðaður leiðtogi sem hefur félagslega sýn er mikilvægur. Samheldni skiptir öllu máli því velverð teymisins skiptir öllu. Velja á þann sem maður telur vera bestan hverju sinni. Hegðunarmynstur teyma er eins og ísjaki því margt liggur undir yfirborðinu. Því neðar sem er farið sjást tilfinningar og gildi. Hvað drífur okkur áfram? Nota „af hverju“ fimm sinnum því þá komumst við að rótum vandans. Öllu máli skiptir að geta talað saman og fundið lausnir. Þar sem þjálfararnir eru tveir skiptir verkefnastjórnunin öllu máli. Lars skoðar hvern einstakling mjög vel, hvernig er þeim að ganga, hverjum fyrir sig. Heimir skoðar hins vega andstæðinginn og útbýr kynningu fyrir liðið áður en það keppir. Hálfum mánuði fyrir leik koma þeir til landsins og búa þá allir saman á sama hóteli. Þetta er gert til að samstilla hópinn. Morgnarnir fara í að þjálfa liðið, hvernig er andstæðingurinn og hvaða aðferð eigi að nota.
Varðandi hvatningu þá þarf landsliðið ekki mikla hvatningu. Þeir vita að góð frammistaða leiðir til þess að þeir gætu verið uppgötvaðir af stórum félagsliðum í hverjum leik. Þeir nota mikla sjálfsstjórn, sumir fara í jóga, lesa bók og mikilvægt er að kunna að slaka á. Mest mikilvægt er að tala ekki um hvorn annan heldur við hvorn annan. Mikilvægt er að sýna auðmýkt i samskiptum. Ekki hefur verið mikið um ágreining. Ef eitthvað kemur upp þá er það rætt strax. Fyrirliði liðsins skiptir miklu máli. Hann peppar liðið upp fyrir leikinn. Það sem strákunum fannst skipta mestu máli er í mikilvægisröð 1. Skipulag, agi, undirbúningur, traust, virðing og endurtekning. Mikilvægt er að hafa sem fæstar reglur til að allir muni þær.

Allir leiðtogar þurfa að þekkja veikleika sína og styrkleika. Er ég meira verkefnamiðaður en félagslega miðaður? Ef samheldnin næst, allir tali saman, traust ríkir þá eru allir vegir færir. Sífelld endurtekning skiptir miklu máli.

Skoðaðar voru kenningar um árangur: stefnumótun, stuðningur og val á starfsfólki. Hversu mikla stefnumótun þarf hvert og eitt fyrirtæki? Þegar búin er til stefna þarf allt að styðja við það til að árangurinn náist. Stefnan þarf að fá stuðning allra stjórnenda og val á starfsmönnum er mikilvægara en margur telur. Inn í hæfnisauganu voru hagsmunaaðilar. Hagsmunaaðilar í íþróttum eru: fjölmiðlar, áhorfendur, styrktaraðilar, samfélagið og stofnun. Lars bjó til umhverfið sem landsliðsmennirnir okkar þurftu. Lars trúir á samfellu og endurtekningu. Hann skapar ramman í kringum landsliðið því þeir koma úr svo mörgum áttum. Í kringum liðið er lið sem pantar hótel, nuddar, gefur góð ráð og landsliðsmennirnir vita nákvæmlega á hverju þeir eiga von á og að hverju þeir ganga. Á hótelum eru þeir alltaf allir á sömu hæð og engir aðrir þar. Þeir stjórna fjölmiðlaumræðunni með því að kalla þá til og þeir skrifa með þeim fréttirnar. Allt spilar saman. Til að velja í liðið með liðinu er horft á hvort viðkomandi fylgi ákveðnum gildum. Er hann vinnusamur, gleði, agi, einbeiting, grimmd (víkingur). Sett er lengri og skemmri markmið. En er munur á milli verkefnastjórnunar í fyrirtækjum og fótboltaumhverfi? Mikið er hægt að læra af fótboltanum og að átta sig á hvers konar fyrirtæki eða stofnun er verið að vinna með. Öllu máli skiptir fyrir starfsmenn að vita að hverju það gengur og hvað á að ræða um á hverjum fundi fyrir sig. Niðurstaða verkefnisins var að þjálfararnir eru tveir og þeir ná að bæta hvor annan upp. Fæstir eru með hvort tveggja í sér þ.e. að vera félagslegur eða verkefnalegur leiðtogi. Og hvernig náum við öllum í að vera eitt teymi, eitt lið. Það eru gildin, markmiðið og umhverfið. Það býr til samheldnina. Uppbyggilegt vinnuumhverfi er þannig að ekki er verið að skamma heldur segja hvernig við ætlum að komast á ákveðinn stað.

Frekari upplýsingar um verkefnin:
http://skemman.is/stream/get/1946/22701/47886/1/What_can_project_managers_learn_from_the_Icelandic_national_football_team$2019s_managers_in_shaping_group_dynamics.pdf
http://skemman.is/stream/get/1946/22679/48165/1/Anna-finalpaper-skemman.pdf

Aðalfundur Stjórnvísi var haldinn í dag á Bryggjan Brugghús.
Ný stjórn var kosin fyrir næsta starfsár.
Formaður Stjórnvísi 2016-2017 er Nótt Thorberg, markaðsstjóri Marel á Íslandi. Nótt var formaður 2015-2016 og sat áður í stjórn félagsins í 3 ár.
Aðalstjórn: Á síðasta aðalfundi voru kosnir til tveggja ára í aðalstjórn Stjórnvísi:
Áslaug D. Benónýsdóttir, gæðastjóri hjá Gámaþjónustunni.(2015-2017)
Sigurjón Þórðarson, stjórnunarráðgjafi hjá Nolta.(2015-2017)
Þórunn María Óðinsdóttir, KPMG (2015-2017)
Í aðalstjórn til næstu tveggja ára voru kosnir:
Hermann Jónsson, fræðslustjóri Advania.
Jón Halldór Jónasson, upplýsingafulltrúi Reykjavíkurborgar.
María Guðmundsdóttir, fjármálastjóri Vaka, fiskeldiskerfa.
Í varastjórn:
Guðmundur S. Pétursson, gæðastjóri Tollstjóra Íslands.
Guðný Finnsdóttir, sérfræðingur.

Kosið var í fagráð félagsins. Fagráð skipa eftirfarandi:
Davíð Lúðvíksson, forstöðumaður stefnumótunar- og nýsköpunar hjá Samtökum iðnaðarins.(2015-2017)
Guðrún Högnadóttir, framkvæmdastjóri Franklin Covey á Íslandi. (2016-2018)
Jón G. Hauksson, framkvæmdastjóri Frjálsrar verslunar.(2015-2017)
Sigrún Ósk Sigurðardóttir, aðstoðarforstjóri ÁTVR.(2016-2018)
Kosnir voru tveir skoðunarmenn til tveggja ára:

Ásta Malmquist, deildarstjóri fyrirtækjaþjónustu Landsbankans.(2016-2018)
Agnes Gunnarsdóttir, framkvæmdastjóri Perlu norðursins.(2016-2018)

Stjórn og skoðunarmenn Stjórnvísi hittust á veitingarhúsinu Matur og drykkur og undirrituðu reikninga félagsins fyrir árið 2015. Félagið var rekið samkvæmt áætlun, reikningsárið er frá jan-des en starfsárið er frá hausti til vors.

Faghópar um samfélagsábyrgð fyrirtækja og Lean héldu í morgun fund í Háskólanum í Reykjavík. Markmið fundarins er að kanna hvernig Lean aðferðafræðin getur nýst fyrirtækjum sem vilja innleiða samfélagslega ábyrgð í starfsemi sína. Farið var yfir grunnhugmyndir Lean Management og samfélagsábyrgðar fyrirtækja með það í huga að finna góðar aðgerðir (e. best practices) sem nýtast fyrirtækjum. Fundurinn var frekar óhefðbundinn en Ketill Berg reið á vaðið og kynnti samfélagsábyrgð. Samfélagsábyrgðarhugtakið tengist sjálfbærri þróun. Sjálfbær þróun flest í því að við erum að nýta gæðin í dag, félagslegar og náttúrulegar, þannig að komandi kynslóðir gangi beint að þeim.
Það sem hefur náðst er að mæla árangur fyrirtækja. ISO 26000 er leiðbeiningarstaðall, ekki vottunarstaðall, skjal sem tryggir að allir hafi sama skilning á því hvað samfélagsábyrgð er. Samfélagsábyrgð felst í að fyrirtæki axli ábyrgð á áhrifum sem ákvarðanir og athafnir þess hafa á samfélagið og umhverfið. Einhver fyrirtæki leggja áherslu á umhverfismál á meðan önnur leggja áherslu á persónuöryggi. Hagaðilar eru: viðskiptavinir, birgjar, eigendur, þjóðfélag, starfsfólk, fjárfestar og náttúran. Huga þarf að allri keðjunni þegar talað er um „frá króki að disk“ og átt er við fisk. Hvaða áskorunum stöndum við frammi fyrir. Þetta er risastórt verkefni. Samfélagsábyrgð er fallegt orð en það það er hætta á því að fyrirtæki blekki neytendur. Fyrirtæki þarf engan veginn að vera fullkomið í samfélagsábyrgð en það þarf að setja niður mælanleg markmið. En hvernig getur hver og einn haft áhrif? Er til stefna?

Næst tók við Aðalheiður Sigursveinsdóttir, Expectus. Straumlínustjórnun er safn hugmynda og aðferðafræði. Allt er miðað við þarfir viðskiptavinarins. Unnið er eftir skilvirkum hætti og verið að rýna út frá skilvirkni. Jafningjastjórnun, sjónræn sem krefst aga og stöðugra umbóta. Horft er á virðiskeðjuna alla leið út frá skilvirkni og reynt að eyða sóun. Verkefni eru stöðugt rýnd, hvað getur við gert betur? Saman myndar þetta menningu, þ.e. sameiginlega upplifun fólks, í lagi er að gera mistök, við erum stöðugt að læra. Þegar verið er að horfa á strauma er verið að horfa á hvað viðskiptavinurinn er að upplifa, hvernig er flæðið og hvernig vinnum við saman. Hvað er nauðsynlegt og hvað er ekki nauðsynlegt? Straumlínustjórnun er ekki hlutverk, gildi, stefna eða markmið. Fyrirtæki eru með hlutverk og stefnu og mynda sér gildi. Gildin eru svo djúpstæð og hafa áhrif á svo margar ákvarðanir. Markmið eru svo skoðuð reglulega. Síðan er t.d. straumlínustjórnun og 4DX nýtt til að ná rauntölum. Menning er samheiti yfir hegðun og hugarfar. Lean er ekki markmið í sjálfu sér heldur aðferð. ÁTVR segir að samfélagsábyrgð sé partur af hlutverki sínu. Þannig fer það inn í stefnuna, gildin og markmið. Þannig tekst það. Ekki er nægjanlegt að setja merkimiðann. Orð eru til alls fyrst.
Hvernig er hægt að nýta mælikvarðana fyrr í fyrirtækjum. En hvernig er hægt að mæla samfélagsábyrgð? Verið er að mæla jafnlaunavottun sem er samfélagsábyrgð eða jafnrétti. Blandaðir hópar skila betri ábyrgð. Það er mikilvægt að átta sig á því að það eru rekstrarlegir mælikvarðar, fjármála, starfsánægju of.l. sem starfsfólkið sjálft hefur áhrif á. Ef við náum að tengja það sem við gerum dags daglega við fjárhagsárangur þá skiptir það máli. Lean er ekki viðskiptastefna heldur rekstrarstefna. Það þarf að samvefja Lean og samfélagsábyrgð stefnu og gildi starfsmanna fyrirtækja. Ef allir í fyrirtæki skilja um hvað það snýst að vera ábyrgari í samfélagsmálum þá gengur innleiðingin betur. Auðvelt er t.d. að setja upp í mælikvarða sóun matvæla. Nú eru nokkrar verslanir farnar að bjóða matvæli sem eru að renna út í stað þess að farga þeim. Í dag þurfum við að geta lifað gildin okkar í vinnunni líka, ekki lifað tveimur aðskildum lífum. Hverjum dytti í hug að nota stöðugt plastmál heima hjá sér? Hvernig ætlum við að vera heil og sönn? Hvað skiptir þig mestu máli? Spyrja þarf um af hverju erum við að fara að gera þetta, hver er ávinningurinn? Hvað þýðir að vera ábyrgur? Hvernig eru starfsmenn virkjaðir betur? Mikilvægt í samfélagsábyrgðinni er að horfa ekki bara á Ísland heldur á heiminn sem einn stað. Mikilvægt er að hver og einn finni að hans framlag skipti máli. Mötuneyti getur sett um mælikvarða varðandi sóun o.fl.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í RB sem fjallaði um endurnýjun grunnkerfa RB. RB hefur í fjölmörg ár rekið innlána- og greiðslukerfi fyrir banka og sparisjóði á Íslandi. Þetta kerfi er einstakt á heimsvísu m.a. vegna þessa samreksturs allra aðila, samþættingar þeirra í milli og rauntíma greiðslumiðlunar á milli allra banka á Íslandi. Kerfið er hins vegar komið til ára sinna og uppfærslu þörf ásamt því að fjölmörg tækifæri eru til hagræðingar.
Keyptar voru staðlaðar lausnir frá Sopra Banking Software og er innleiðing á þeim í gangi í samstarfi við Sopra, banka á Íslandi o.fl. Um er að ræða mjög stórt og flókið verkefni sem margir aðilar koma að. Nauðsynlegt er að breyta fjölmörgum kerfum RB og bankanna, ásamt því að ný kerfi kalla á breytingar hjá Seðlabankanum, kortafyrirtækjunum og fjölmörgum öðrum.
Jón Helgi Einarsson fjallaði um verkefnið og ræddi sérstaklega verklag, stjórnskipulag, samstarf og samstillingu aðila. Staða núverandi grunnkerfa er sú að kerfið er orðið 30-40 ára í grunninn, tækniumhverfi úrelt og þekking á því fer minnkandi. Breytingar og nýjungar orðnar mjög þungar í vöfum og fjölmörg kerfi innan banka sem eru hluti af nútíma grunnkerfum, rekstraráhættan er því mjög mikil. Markmið með endurnýjun er hagræðing (lækka UT kostnað hjá bönkum, rekstraráhætta o.fl. Ákveðið var að velja staðlaða erlenda lausn. IBM consulting var fengið til ráðgjafar og var valið kerfið Sopra Banking Software eftir vandlega greiningu og verðkönnun. Samstarfsaðilinn kom best út úr matinu. Verkefnastofa RB byggir á Agile og Prince2 aðferðafræði. Miðjuverkefnið var unnið með Waterfall aðferðarfræðinni, Scrum teymi er í þróun, þrír þróunarfasar og sprettir. Mikilvægt er að fara í „Byr í seglin“. Þá eru allir kallaðir saman á fund 60 manns og þeir segja hvað hefur gefið byr og hvar akkerin liggja þ.e. flöskuhálsarnir. Í framhaldi voru gerðar breytingar; á einum stað þurfti að fjölga í hópi og í öðrum fækka. Gífurlegar mikilvægt hefur verið að halda reglulega sameiginlega fundi því samvinna eykur skilvirkni. Gagnsæi og skýrt upplýsingaflæði verður á milli allra aðila. Samvinna, sameiginleg markmið og samvinna allra aðila eins og t.d. í prófunum skilar miklu hagræði. Skýra ferla sem farið er eftir; skýrar kröfur og umfang eins vel og kostur er, halda þétt utan um umfang verkefnisins, heildaryfirlit, breytingaráð. Sveigjanleiki og jákvætt hugarfar er það allra mikilvægasta.
Frekari upplýsingar um verkefnið https://www.youtube.com/watch?v=qjj3M1Kj4L8

Guðbjörg Lilja Erlendsdóttir verkfræðingur á samgöngusviði Eflu fjallaði um hjólreiðar og umferðaröryggi hjá faghópi um umhverfi og öryggi í Eflu í dag. Guðbjörg Lilja fjallaði um rannsóknir á umferðaröryggi en einnig um praktískari hliðar málefnisins eins og það hvernig við aukum líkurnar á því að við komumst heil á leiðarenda á hjólinu. Hjólreiðar eru áhugamál Guðbjargar og hjólar hún mikið. En af hverju að hjóla og ganga? Þetta er jafnréttismál til að velja þann fararmáta sem hentar og ekki hafa allir bílpróf, þetta er einnig heilbrigðismál, umhverfismál og spurning um hvers konar borg/bæ við viljum búa í. Við fáum fleira fólk á göturnar og mannlífið verður líflegra. Fólk þarf að upplifa öruggar hjólaleiðir og fá öryggistilfinningu. WHO metur að fækka megi banaslysum í umferðinni í vestur Evrópu um 25% með því að lækka meðalhraða umferðar um 5 km/klst. Miklu máli skiptir að hraðatakmörk séu virt. Hraði hjólreiðamanna skiptir líka miklu máli því þeir bremsa hægar en bílar. Í Danmörku og Hollandi eru flestir hjólreiðamenn, flestir hjólaðir kílómetrar og fæst slys. Öryggi næst með því að tryggja 30 km/klst hraða, aðskilja gangandi og hjólandi eins og hægt er, tryggja útsýni og vanda uppeldið. Í Reykjavík vantar tilfinnanlega talningu á hjólum. Öll slys eiga að vera skráð af Samgöngustofu en vanskráning á óhöppum er mikil. Ástæðan er skortur á skráningu á slysum sem eru þegar bíll er ekki annars vegar heldur hjól og gangandi vegfarandi o.fl. Skráning Samgöngustofu og spítalanna stangast mjög á.

Á þessum fundi sem haldinn var í ÁTVR fjallaði Sigrún Gunnarsdóttir um hvernig nýta má þjónandi forystu sem hugmyndafræði árangursríkrar mannauðsstjórnunar með hliðsjón af ánægju og árangri starfsfólks. Fundurinn var á vegum faghópa um mannauðsstjórnun og markþjálfun í samstarfi við Þekkingarsetur um þjónandi forystu.
Erindi Sigrúnar frá 1. mars um markþjálfun og snertifleti hennar við þjónandi forystu var mjög vel tekið og nú ber hún saman þjónandi forystu og mannauðsstjórnun.
Sigrún er dósent við Háskólann á Bifröst og Háskóla Íslands og leiðir starf Þekkingarseturs um þjónandi forystu. Sigrún er hjúkrunarfræðingur og starfaði áður í heilsugæslu, leiddi starf heilsueflingar hjá heilbrigðisráðuneyti og landlækni, var gæðastjóri Landspítala og deildarstjóri á skrifstofu starfsmannamála þar. Sigrún lauk doktorsprófi frá London School of Hygiene & Tropical Medicine og rannsóknarsvið hennar er starfsumhverfi og líðan starfsfólks með áherslu á gæði þjónustu, stjórnun og þjónandi forystu.
Búið er að finna út hvað skapar árangur í mannauðsstjórnun skv. rannsóknum. Þjónandi forysta er kennd í háskólum á Íslandi. Markmiðið er að allir verði leiðtogar sama í hvaða starfi þeir eru. Það er erfitt verkefni að hafa áhuga á hvort öðru en það skiptir miklu máli á vinnustað. Til að hafa áhuga hvort á öðru er mikilvægt að þekkja sjálfan sig. En hver er tilgangurinn? Við þurfum að læra að hlusta á aðra.
Undanfarin 10 ár hafa verið gerðar margar rannsóknir um þjónandi forystu bæði í Bandaríkjunum og Kína. Skv. þeim sést að mannauðsstjórnun hjálpar fólki að þroskast, meta sig, byggja sig upp, vera falslaus, veita og deila forystu. Fjöldi fyrirtækja hefur innleitt þjónandi forystu. Algengasta aðferð við innleiðingu er að allir starfsmenn lesi bækurnar um þjónandi forystu. Dæmi um fyrirtæki eru: TDindustries, Southwest Airlines, Zappos, Lögreglan hérlendis og erlendis, Whole Foods. Síða um félagið er www.modernservantleader.com
Þjónandi forysta er ekki skyndilausn heldur stöðug innleiðing. Á listanum 100 bestu fyrirtæki til að vinna fyrir í Bandaríkjunum eru 50 þeirra sem þjónandi forystu. Fyrirtæki sem nýta sér þjónandi forystu skora hærra en önnur í starfsánægju, sköpunargleði og sýna minni einkenni kulnunar. Þjónandi forysta er mæld með því að skoða viðhorf þitt til þíns næsta yfirmanns. Því meir sem stjórnandinn hlustar, kann að draga sig í hlé því hærra skor fær hann. Þegar við fáum sem starfsmenn að vera frjáls, álit okkar skiptir máli þá glæðir það innri starfshvöt. En hún skapar áhuga, vellíðan og þar með árangur. Hlustun skapar traust. Skortur á hlustun rýrir traust. Það skapar áhuga innra með starfsfólki ef það er hlustað á starfsfólk. Ef hlustað er eftir hvernig fólki líður þá nemum við starfsandann. Auðmýkt leiðtoga laðar fram árangur. Auðmýktin er x-faktorinn í árangri í stjórnun og forystu. Hroki eyðileggur árangur. Auðmjúkur leiðtogi setur hagsmuni og þarfir annarra í fyrsta sæti, tekur sjálfa/n sig ekki og hátíðlega, viðurkennir mistök, er sjálfsöruggur, jarðbundinn. Auðmýkt er bráðsmitandi. Það eru mjög sterk tengsl.
En hvað er að vera leiðtogi: „Leiðtogi er sá sem hefur áhrif á umhverfi sitt til góðs“. VR könnunin hefur inn í sér mikið af þeim þáttum sem þjónandi forysta snýst um. Þjónandi forysta er hugmyndafræði en fyrirtæki auglýsa það ekki, þau eru auðmjúk. Ekkert vottunarkerfi er til. Richard Branson notar þjónandi forystu í öllu sem hann gerir: komdu vel fram við starfsfólkið þitt og þá fylgir allt hitt með.

Stjórnunarverðlaun Stjórnvísi voru afhent í dag við hátíðlega athöfn á Grand hótel. Þrír stjórnendur voru verðlaunaðir.

Guðrún Kaldal, framkvæmdastjóri frístundamiðstöðvarinnar Frostaskjóli í flokki millistjórnenda, Þorbjörg Jensdóttir, framkvæmdastjóri IceMedico ehf í flokki frumkvöðla og Finnur Oddsson, forstjóri Nýherja í flokki yfirstjórnenda.

Ásta Bjarnadóttir, formaður dómnefndar og framkvæmdastjóri mannauðssviðs Landspítala kynnti niðurstöður dómnefndar. Forseti Íslands, Ólafur Ragnar Grímsson, afhenti verðlaunin eins og hann hefur gert frá því verðlaun þessi voru fyrst afhent fyrir sex árum.

Hér má sjá myndir af verðlaunahátíðinni og fréttir.
https://www.facebook.com/Stjornvisi/photos/a.1053488851385731.1073742032.110576835676942/1053490834718866/?type=3&theater

http://www.mbl.is/vidskipti/frettir/2016/04/14/fengu_stjornunarverdlaun_stjornvisi/
http://reykjavik.is/frettir/fyrirmyndarstjornandi-hja-reykjavikurborg

http://www.mbl.is/vidskipti/frettir/2016/04/13/thorbjorg_frumvodull_arsins/
http://www.visir.is/thorbjorg-frumkvodull-arsins/article/2016160419575

Fimmtudaginn 14. apríl hélt faghópur um stefnumótun og árangursmat fund í ÁTVR sem bar yfirskriftina „Að halda stefnunni - sýnileiki aðgerða og árangursmælikvarðar hjá ÁTVR. Það var Sveinn Víkingur Árnason framkvæmdastjóri vörudreifingar, heildsölu tóbaks og rekstrarsviðs hjá ÁTVR sem fjallaði um með hvaða hætti ÁTVR notar árangursmælingar til að fylgja eftir aðgerðum sem styðja við stefnu fyrirtækisins. Tæpt var á atriðum allt frá hugmyndafræðinni til þeirra kerfa sem notuð eru við að koma árangursmælingum á framfæri og kynna þær fyrir starfsfólki fyrirtækisins.
ÁTVR skerpir fókusinn með því að hafa sýnilega mælikvarða. ÁTVR er rekið eins og hvert annað fyrirtæki á markaði nema að hjá þeim er stífari lagarammi, þau eru með einkaleyfi á sínu sviði og úrræði til að bææta afkomu eru eingöngu í lækkun kostnaðar (engar söluhvetjandi aðgerðir). Leiðarljósið er að stuðla að bættri lýðheilsu og samfélagslegri ábyrgð með því að framfylgja stefnu stjórnvalda á sínu sviði. Stefnan er að vera eitt af fremstu þjónustufyrirtækjum landsins og fyrirmynd á sviði samfélagsábyrgðar.
Öllu máli skiptir að hafa sameiginlegan skilning allra starfsmanna þegar lagt er af stað, hver er ávinningurinn og hver er útkoman. Til að allir fái sameiginlegan skilning hvert er verið að fara skiptir máli að allir hafi sama skilning á hugtökunum sem eru notuð. Hvernig er t.d. tryggt að allir skilji hugtakið þjónusta eins? ÁTVR er með þjónustustefnu sem er kynnt í nýliðafræðslu, gildin: „lipurð, þekking, ábyrgð“ eru byggð inn í alla vinnu og ferla. Framkoma er skilgreind og innleiðing gildanna er á léttu nótunum. Varðandi samfélagsábyrgð þá gerði fyrirtækið könnun meðal starfsfólks hvað orðið samfélagsábyrgð þýðir. Einnig var kannað viðhorf viðskiptavina ÁTVR hvernig þeir upplifa að fyrirtækið sé að sinna samfélagsábyrgð.
Mikil áhersla hefur verið lögð á að allir skilji vel verkefni og að allir hafi í huga „Í upphafi skal endinn skoða“, þ.e. að vita hver útkoman á að vera. Gríðarlegu máli skiptir réttur skilningur á hugtökum.
Til að forma aðgerðir þá nýtir ÁTVR sér stefnumiðaða stjórnun og gerir árlegt endurmat á stöðunni. EFQM, sviðsmyndavinna, og eigin rýni gefur grunn að aðgerðaplani. Gefið er út fréttablað á pappír sem er sent heim til allra „Flöskuskeytið“. Þar með er tryggt að allir starfsmenn fái upplýsingar um hvað er að gerast innan fyrirtækisins. Dæmi úr aðgerðarplagginu er: „Ábyrgir starfshættir“. Við förum vel með verðmæti og notum auðlindir af ábyrgð. Skorkort verður áfram mikilvægt stjórntæki til að stuðla að aukinni skilvirkni og hagkvæmni. Utanumhald og umsýsla mælikvarða verður einfölduð og þeir gerðir sýnilegri. Aðgerðir: Nýtt kerfi sem heldur utan um árangursmælikvarða, þróa og einfalda mælikvarða, þróa mælikvarða. Mæld eru afköst í öllum vínbúðum, með hvaða hætti tekst verslunarstjórnum upp.
Mikil festa og eftirfylgni er í mælingunum sem er mánaðarleg. Mældir eru seldir lítrar pr. unnar klukkustundir. Annar mælikvarði er óskýrð rýrnun. Árið 2015 var niðurstaðan einungis 0,03%. Mikið eftirlit er með rýrnun að hálfu búðanna sjálfra, farið er yfir öll frávik, starfsfólki kennt að spotta líklega hegðun þjófa og líklegustu vörurnar eru taldar oftast. Rýrnun er ekki liðin og strax skoðað í öryggisvélum til að sjá hvað olli rýrnun viðkomandi vörutegundar.
Varðandi mælikvarða, hvað skiptir máli? Tilgangur og skilgreining mælikvarðans þarf að vera skýr, framsetning þarf að miðast við notendur, Til að höndla mælingar er notað Sharepoint 2013 með BI viðbótum, gögnin koma frá Navision, AGR, CRM, ýmsum könnunum og þjónustuaðilum. Mikill meirihluti uppfærist sjálfkrafa en t.d. niðurstöður kannana eru slegnar inn. Mælikvarðar eru meira og minna sýnilegir gagnvart öllum starfsmönnum í fyrirtækinu. Umbunakerfi er tengt mælikvörðunum, valin er vínbúð ársins í tveimur flokkum (stærri og minni vínbúðir), umbunin er gjafabréf/peningabréf til allra ásamt sameiginlegri skemmtun. Einnig er umbunað fyrir hulduheimsóknir, hún er í formi að kaupa eitthvað skemmtilegt með kaffinu.

Faghópur um Lean hélt í morgun fund í Marel þar sem framleiðslan fór í gegnum miklar breytingar á árinu 2015. Skipuriti og nálgun í umbótaverkefnum og ferlavinnu var breytt og sagði framleiðsluteymið frá þeirri vinnu, ávinningi og hvaða umbótaverkefni þau hafa verið að vinna að. Í dag starfa 210 starfsmenn í framleiðslunni.
En hvernig nálgast Marel umbótaverkefni í framleiðslunni og hvernig styður skipuritið við umbætur?
Framtíðarsýn framleiðslu og aðfangastýringar Marel er að gera Marel kleift að þróa, koma á markað, selja og þjónusta lausnir, vörur og þjónusta með því að: Afhenda íhluti, vélar og kerfi á réttum tíma, í réttum gæðum og með réttum kostnaði. (ná tilsettum afhendingartíma sem uppfyllir væntingar markaðarins með skýrum ferlum, samvinnu og bættum samskiptum sem auka heildaryfirsýn Marel.) Veita vöruþróun stuðning í vöruþróunarferlinu og vera leiðandi á sviði framleiðslutækni með áherslu á heildarkostnað eignarhalds. Skapa hvetjandi lærdómssamfélag með þverfaglegum teymum og ríkri umbótamenningu þar sem fólki finnst gaman að vinna innan framleiðslunnar og þróa sig í starfi.
Gamla skipuritið var þannig að sjö framleiðslustjórar störfuðu á jafn mörgum sellum. Þeir báru sem dæmi ábyrgð á production planning, production orders, contact with sale, delivery date, lead time, contact with designers, contact with subcontractors, kpi´s , staffing (hiring/fire, annual staff conversation).
Í nýju skipuriti var húsinu skipt upp í fjögur cluster og framleiðslustjórum fækkað í þrjá. Starfsmenn hverrar sellu hittast þrisvar í viku í 10 mínútur á scrum fundum. Framleiðslustjórar bera ábyrgð á ferlum þó svo að starfsmenn eigi þá. Farið var yfir helstu þætti MMS og umbótamenningu. Á hverjum ársfjórðungi er gefinn út bæklingur um umbótaverkefni.
Tekið var dæmi um nýlegt umbótaverkefni. Greint var flæðið í sellunni þ.e. hvert fólk gekk innan sellunnar til að sjá hvar væri möguleikar til umbóta. Fólkið í sellunni sá um verkefnið, markmiðið var að bæta flæðið og vinnuaðstöðuna. Starfsmenn sjálfir komu með niðurstöðuna hvernig mætti bæta ferilinn. Núna stofna starfsmenn og loka framleiðslum. Samsetning á vöru fór úr 2 klst. í 45 mínútur. Markmiðið er að takmarka sóun, að íhlutir séu fyrir hendi. Reglulegir fundir eru haldnir þar sem gefin er upp staða verkefna. Þar er farið yfir hvernig staðan er og hvort einhver áhætta sé framundan. Eitthundrað og tuttugu manns starfa í vöruþróun í Marel í Garðabæ í dag. Framleiðslan styður mikið við vöruþróun.

Anna Guðrún Albright sem situr í stjórn faghóps um gæðastjórnun setti fundinn og byrjaði á að þakka Veðurstofunni fyrir að bjóða okkur til sín. Fundurinn var samstarf þriggja faghópa, CAF, faghóps um gæðastjórnun og faghóps um samfélagsábyrgð. Anna fór jákvæðum orðum um Stjórnvísi og hversu fundirnir nýtast henni vel persónulega í sínum störfum. Tveir fyrirlesarar voru á fundinum þau Sigurjón Þór Árnason gæða-og upplýsingastjóri Veðurstofu Íslands og Sigrún Ósk Sigurðardóttir, aðstoðarforstjóri ÁTVR.
"Common Assessment Framework" (CAF) er fyrsta evrópska gæðastjórnunartækið sem var sérstaklega hannað fyrir og þróað af opinbera geiranum. Sífellt meiri kröfur eru gerðar til opinberra stofnana um að sýna fram á mikilvægi sitt og að bregðast við auknum kröfum og væntingum samfélagsins. Nokkrar stofnanir hafa nýtt sér CAF sjálfsmatslíkanið til að meta mismunandi þætti í starfsemi stofnunarinnar, í þeim tilgangi að finna út styrkleika og þau atriði sem betur mega fara.
Sigurjón fjallaði almennt um hvaðan CAF kemur og hvernig líkanið tengist gæðastarfinu. Upp úr 1980 leit CAF dagsins ljós og var upphafið að meta stofnanir og fyrirtæki til að veita gæðaverðlaun, seinna kom EFQM. EFQM kom til að meta fyrirtæki þannig að það væri raunhæft mat og hægt að meta til verðlauna. EFQM var þýtt af Stjórnvísi áður Gæðastjórnunarfélagi Íslands og fyrirtæki á Íslandi verðlaunuð samkvæmt því.
CAF/EFQM er mælitæki til að mæla starfsemi stofnana frá leiðtoga til lykilárangurs og fá nokkuð hlutlaust mat á starfseminni hvar verið er að gera góða hluti og hvar mætti gera betur (mæling á gæðum). Líkanið er árangursmiðað, áherslur á borgara og viðskiptavini, forystu og stefnu, stjórnun með ferlum, umbætur, þróun samstarfs, samfélagslega ábyrgð og starfsmenn.
Heildræn gæði: stöðugar flóknar endurbætur þar sem miðað er við viðskiptavini, þ.e. allir eru virkjaðir til þess að veita eins góða þjónustu og hægt er. Líkanið sjálft skiptist upp í 9 þætti, allt frá því hvernig leiðtoginn hagar sér, hvað er verið að gera fyrir starfsfólkið og úr því verður einhver árangur. Ef gæðakerfið er ekki nógu gott ferðu í nýsköpun og úrbótaverkefni. Bak við líkanið eru bestu starfsvenjur, þ.e. búið er að þróa ferla til að sjá bestu venjur þ.e. hvernig fyrirtæki eiga að haga sér. Til þess að framkvæma það sem líkanið er að gera er bent á gæðamál eins og ISO 9001 og 26000. Í kröfum 9001 er m.a. getið um samskipti, rýni og mat, rýni stjórnenda, innra og ytra umhverfi, viðhorf starfsmanna. Ákvarðanir þarf að byggja á áhættumati, koma þarf á áhættustjórnun (9001), meta eigin styrkleika út frá áhættumati. Verið er að uppfylla staðalinn með því að nýta CAF.
Sigrún sagði frá því að hjá ÁTVR er stefnumiðuð stjórnun og árlegt endurmat. Fyrsta EFQM mat ÁTVR var framkvæmt 2002. Á þeim tíma voru ekki til mælingar til að sannreyna það sem fólk hélt fram. Rekstrarlegir mælikvarðar voru sterkir. Sjálfsmat var gert 2002, 2003 og 2004. Árið 2004 fékk ÁTVR gæðaverðlaunin. Eftir 2004 gerði ÁTVR mat á 2ja ára fresti og nú á 3ja ára fresti. ÁTVR hefur náð miklum framförum í CSR frá 2010-2013. Í kjölfar sjálfsmats rýnir framkvæmdastjórn tillögur og tekur afstöðu til aðgerða. Aðgerðum er komið í framkvæmd í umbóta- og verkefnahópum, framkvæmdir strax eða settar í aðgerðaplan til þriggja ára í senn. Sigrún sagði að sjálfsmatið væri sannarlega átaksverkefni sem þarf að gefa sér tíma í. Með líkaninu er horft markvisst á þróun starfseminnar út frá markaðri stefnu og skýrum markmiðum. Allar aðgerðir eru skoðaðar í samhengi og metið hvort breyttar áherslur hafi skilað sér í bættum árangri.

Faghópur um verkefnastjórnun stóð fyrir fundi í Natura í morgun. Hrönn Ingólfsdóttir, forstöðumaður verkefnastofu hjá þróun og stjórnun og Pálmi Freyr Randversson verkefnastjóri ÞOS á Keflavíkurflugvelli fóru yfir hvernig Isavia vinnur stefnumótandi verkefni í gegnum verkefnaskrá yfirstjórnar fyrirtækisins og hver er ávinningurinn af því að nota þá aðferðafræði. Sýnd voru dæmi um vinnu á þróunaráætlun fyrir Keflavíkurflugvöll, þar sem reyndi m.a. mikið á góð samskipti við hagsmunaaðila. Að auki var farið inn á lærdóminn af þeirri vinnu.
Félagið Isavia ohf. hóf rekstur í maí 2010, þar eru í dag 1000 stöðugildi. Skv. Frjálsri verslun er fyrirtækið í 34.sæti á Íslandi. Isavia rekur alla flugvelli landsins. Innanlandsflugvellir eru 47 og alþjóðaflugvellir eru 14. Flugstjórnarsvæðið er gríðarlega stórt. Isavia er þjónustufyrirtæki í flugvallastarfsemi og flugleiðsögu. Ávinningur af verkefnaskrá eru þau að hún þrýstir á um betri undirbúning áður en verkefni hefjast og veitir aðhald um framgang verkefnisins. Gerð er lokaskýrsla til að læra af verkefninu, aukin vitund um hvað verið er að gera og stöðugar umbætur.
Pálmi sagði frá masterplani Keflavíkurflugvallar. Í ár fara 6,8 milljónir farþega í gegnum flugstöðina. Margir eiga ríkra hagsmuna að gæta varðandi Keflavíkurflugvöll; sveitarfélögin í kring varðandi hávaða og nýjar flugbrautir, umferð eykst um Reykjanesbraut, margir aðilar eru með starfsemi á vellinum, Verkefnið hófst með því að byrjað var að fara í forval og helstu hagsmunaaðilar voru kallaðir til. Í fullnaðarhönnun var svo haft samband við fullt af fleiri aðilum. Haldnir voru yfir 50 fundir með hagsmunaaðilum sem 400 manns sóttu. Kerfið sem notað er tengist ekki bókhaldi og er frá Expectus. Fylgst er með öllum verkefnum á einum stað 1. Hvaða verkefni eru í vinnslu 2. Hvaða verkefni eru lögð fyrir (tímaáætlun, kostnaður verkefnisins, hverjir vinna verkefnið, hver verður verkefnastjóri o.fl. 3.Oft verða verkefni til á framkvæmdastjórafundum.

Þriffélagið var stofnað í maí 2014 til að bjóða fólki upp á gæðaþrif og fagmannleg vinnubrögð.

Að fyrirtækinu standa Sólveig Lóa Magnúsdóttir, Kristín Sigurðardóttir, Reynir Björgvinsson og Freyr Þorvaldsson.

Þrátt fyrir að vera ungt fyrirtæki höfum við áratuga reynslu af þrifum og erum því orðin vandræðalega góð í að tryggja gæðaþrif og -þjónustu í hvert sinn sem þú bókar hjá okkur.

Ljósleiðarinn keyrir á dreifikerfi fjarskipta frá Gagnaveitu Reykjavíkur sem er af nýrri og fullkominni gerð. Allur rekstur er í höndum sérfræðinga og mikil áhersla er lögð á öryggi og góðan rekstur. Gagnaveita Reykjavíkur byggir þjónustu sína eingöngu á hágæða ljósleiðara.

Neyðarþjónustan ehf var stofnuð árið 1988 af Jóni Hafsteini Haraldssyni og var lengst af staðsett við Laugaveg 168 í Reykjavík. Neyðarþjónustan sinnir almennri lásasmíði, lásaviðgerðum og hvers kyns neyðaropnunum - húsnæði, bílar og hirslur. Í versluninni eru seldar lásatengdar vörur - rósettur, snerlar, skrár, læsingar, hurðapumpur, öryggisskápar, öryggiskerfi, hengilásar og aðgangsstýrikerfi. Forritun og smíði bíllykla er stór þáttur í starfseminni. Einnig uppsetning, ráðgjöf og viðgerðavinna. Nýir eigendur tóku við fyrirtækinu 1.ágúst 2007. Haustið 2012 flutti Neyðarþjónustan flutti í glæsilegt 300 fm húsnæði við Skútuvog 11, Reykjavík með stórbættri viðgerðaaðstöðu innandyra. Á sama tíma var kerfislykladeild Húsasmiðjunnar keypt svo lyklakerfin sem Neyðarþjónustan hefur umsjón með eru orðin rúmlega 6000 talsins víðs vegar um landið. Fyrirtækið fagnar 27 ára starfsafmæli sínu árið 2015 og hefur því mikla reynslu á sínu sviði.

Neyðarþjónustan vill vera í fremstu röð á sviði bílaopnana og bíllyklasmíði og sérhæfir sig í smíði og forritun fjarstýringalykla fyrir langflestar bíltegundir - jafnvel þótt allir lyklar séu týndir.

Neyðarþjónustan leggur mikla áherslu á skjóta og góða þjónustu og vönduð vinnubrögð. Neyðarþjónustan vinnur eftir siðareglum ameríska lásasambandsins (ALOA). Allar ábendingar um það sem betur má fara eru vel þegnar t.d. undir „Hafa samband“ flipanum hér á heimasíðunni. Ekki síður gott að fá hrós þegar við stöndum okkur vel.

Hjá Neyðarþjónustunni vinna aðeins lásasmiðir með hreint sakavottorð sem fá bestu þjálfun í boði hverju sinni. Lásasmiðir Neyðarþjónustunnar leggja metnað sinn að vera vel að sér á sínu sviði og fylgjast með nýjungum, enda örar tækniframfarir á hverju ári. Til þess að svo geti verið eru þeir duglegir að sækja námskeið í útlöndum og njóta góða af frábæru tengslaneti Neyðarþjónustunnar við aðra lásasmiði og samtök alls staðar í heiminum. Okkar lásasmiðir þurfa að hafa víðtæka þekkingu á nánast öllu sem snýr að lásum enda markaðurinn hér á landi ekki nógu stór til að hægt sé að sérhæfa sig of þröngt. Fyrir vikið verður starfið enn skemmtilegra og verkefnin fjölbreyttari.