Fréttir og pistlar

Hefur þú uppfært LinkedIn vefslóðina þína ?

Þegar stofnaður er LinkedIn prófíll þá eru allskonar smáatriði sem notendur spá ekki mikið í. Eitt af þessum smáatriðum er hlekkurinn inn á prófílinn þinn.

Þegar þú stofnar aðgang þá gefur LinkedIn þér sjálfkrafa URL (sjá dæmi hér fyrir neðan). Þetta URL telst ekki mjög fallegt í framsetningu og er afar óhentugt ef þú ætlar að nýta slóðina á einhvern hátt.

Dæmi um slóð sem LinkedIn gefur þér
https://is.linkedin.com/pub/sigurdur-svansson/94/726/17b
Dæmi um slóð sem hefur verið löguð
https://is.linkedin.com/in/sigurdursvansson
Með því að uppfæra URL-ið verður auðveldara að finna þig á vefnum og þú lítur fagmannlegri út. Einnig kemur breytt slóð mun betur út, til að mynda á nafnspjaldinu þínu eða sem hlekkur með undirskrift í tölvupósti.
Ég tala nú ekki um ef þú ert í atvinnuleit, þá er mjög mikilvægt að ferilskráin innihaldi hlekk á LinkedIn. Breytt slóð hentar því einstaklega vel til að beina lesanda yfir á prófílinn þinn þar sem upplýsingar koma fram sem kannski ekki er hægt að koma fyrir á ferilskránni sjálfri.
Svona breytir þú slóðinni
Fyrsta skrefið er að fara inn á prófílinn þinn.
Næsta skref er að færa músarbendilinn á „View profile as“ og þar getur þú smellt á „Manage Public Profile Settings”.
Þegar þú hefur smellt á „Manage Public Profile Settings“ dettur þú inná public prófílinn þinn þar sem þú getur breytt URL-inu.
ATH - Ef þú hefur verið að nota vefslóðina þá mun sú gamla ekki virka eftir breytingar. Þú munt því þurfa uppfæra slóðina á þeim stöðum sem þú hefur verið að nota hana (email, nafnspjald o.s.frv.)

Eins og þú sérð þá er einstaklega auðvelt að breyta LinkedIn slóðinni þinni þannig hún geti farið að nýtast þér betur bæði í persónulegum og/eða faglegum tilgangi.

Ég hvet þig því eindregið að uppfæra Linkedin slóðina og byrja nýta þér hana !

https://www.linkedin.com/pulse/hefur-%C3%BE%C3%BA-uppf%C3%A6rt-linkedin-vefsl%C3%B3%C3%B0ina-%C3%BE%C3%ADna-sigurdur-svansson?trk=prof-post

Faghópar um mannauðsstjórnun og samfélagsábyrgð fyrirtækja héldu í morgun fund í mennta-og menningamálaráðuneytinu sem bar yfirskriftina: Jafnlaunastaðall, verkfæri til að reka skilvirkt jafnlaunakerfi. Jafnlaunastaðallinn er ætlaður sem grundvöllur fyrir vottunarkerfi að því er varðar launajafnrétti kynja á vinnustöðum. Markmið hans er að auðvelda atvinnurekendum að koma á og viðhalda launajafnrétti kynja á vinnustað sínum. Jafnframt gefst þeim sem uppfylla skilyrði staðalsins möguleiki á að fá vottun þar um.
Með jafnlaunastaðlinum er ætlunin að láta fyrirtækjum í té verkfæri til að reka skilvirkt jafnlaunakerfi sem eftir atvikum er hægt að samþætta öðrum stjórnunarkerfum. Jafnlaunastaðallinn á að henta fyrirtækjum og stofnunum af öllum stærðum og gerðum.
Einar Mar Þórðarson sérfræðingur í fjármála-og efnahagsráðuneytinu kynnti Jafnlaunastaðalinn og tilraunaverkefni um innleiðingu hans. Í erindinu fór hann yfir jafnlaunastaðalinn, markmið hans og helstu áföngum í innleiðingu og vottun.
Staðallinn átti nokkurn aðdraganda, var gefinn út í lok árs 2012 og er til sölu í dag hjá Staðlaráði. Hann er valkvæður, fyrirtækjum og stofnunum er í sjálfsvald sett hvort þau innleiða hann. Staðallinn er ætlaður til vottunar jafnlaunakerfa fyrirtækja.
Fyrirtæki sem telur sig uppfylla kröfur staðalsins getur: a)gengið sjálft úr skugga um að kröfurnar séu uppfylltar og lýst því yfir að svo sé b) leitað eftir staðfestingu á að kröfurnar séu uppfylltar hjá hagsmunaðilum, s.s. fulltrúum starfsmanna c)leitað eftir vottun þar til bærs aðila.
Forsendur innleiðingar eru þær að fyrirtæki þurf að hafa samþykkta heildstæða skjalfesta launastefnu, koma upp, innleiða, viðhalda og bæta stöðugt stjórnun jafnlaunakerfis. Jafnlaunakerfið skal skilgreint og skjalfest. Jafnlaunastefnan sem órjúfanlegur hluti, launastefna skal skilgreind, innleidd, skjalfest og nauðsynlegar umbætur og eftirlit tryggt.
Skilgreina þarf og flokka öll störf, alveg sama hvort um er að ræða forstjóra eða annan. Sömu eða jafnverðmæt störf skulu flokkast saman. Laun og kjör taka mið af hinum skilgreindu viðmiðum. Ákvarða hvort og þá hvernig er umbunað fyrir einstaklingsbundna þætti. Ávinningur jafnlaunastaðalsins eru: góðir stjórnunarhættir, betri mannauðsstefna sem skilar sér í ánægðari starfsmönnum, faglegri launastefna og bætt ímynd.
Ákveðið var að ríkið skildi innleiða jafnlaunastaðalinn og farið var í tilraunaverkefni sem hófst 1.nóvember 2013. Kallaðar voru til stofnanir/sveitarfélög og fyrirtæki. Velferðaráðuneytið er umsjónaraðili staðalsins og þar verða öll verkfæri, handbók og leiðbeiningar sem verða öllum til afnota.
Ásdís Eir Símonardóttir, sérfræðingur á mannauðssviði Tollstjóra sagði reynslusögu af innleiðingu jafnlaunastaðals. Hún sagði starfsumhverfi ólíkt eftir því hvort fyrirtæki væri frá stofnun eða fyrirtæki. Ásdís sagði frá því að Tollstjóri stofnaði verkefnahóp sem bjó til greind að skilgreiningum. Allir stjórnendur voru fengnir að borðinu og mikilvægt var að gefa sér góðan tíma í undirbúningsvinnu. Síðan hófst starfaflokkun; yfirsýn yfir embættið í heild, umræða, passa algengar hugsunarvillur, passa að meta og flokka störf, ekki starfsmenn. Ekki er enn ljóst hvernig brugðist verður við óútskýrðum launamun sé hann til staðar og eins áhrif mismunandi kjarasamninga.

Fimmtudaginn 5. nóvember var haldinn vel sóttur fundur um hugmyndafræði, fræðslu og framkvæmd öryggismála hjá Landsvirkjun með áherslu á framkvæmdir á Þeistareykjum. Um 40 gestir mættu auk þess sem 7 voru með í fjarfundi frá Þeistareykjum.
Kristján Kristinsson öryggisstjóri fyrirtækisins fjallaði almennt um stefnu landsvirkjunar í öryggismálum, en þar eru öryggismál forgangsmál og stefnt að slysalausri starfsemi. Sýnd voru tvö áhugaverð myndbönd sem notuð eru við þjálfun og fræðslu hjá fyrirtækinu. Valur Knútsson verkefnisstjóri kynnti stöðu framkvæmda á Þeistareykjum en þar er unnið að uppbyggingu 90 MW jarðvarmavirkjunar. Í máli hans kom fram rík áhersla Landsvirkjunar á umhverfis- og öryggismál og þann ávinning sem það hefur fyrir framkvæmdina. Að lokum kynnti Björn Halldórsson öryggis- og umhverfisfulltrúi Landsvirkjunar hvernig unnið er með öryggismál við uppbyggingu Þeistareykjavirkjun. Meðal þess sem hann kynnti var að allir sem vinna á framkvæmasvæðinu þurfa að sækja öryggis- og umhverfisnámskeið með það að markmiði að auka vitund um málaflokkana og vekja öryggisbrag á svæðinu. Á árinu hafa 275 sótt námskeiðið en um ræðir stafsmenn Landsvirkjunar, LNS Saga, undirverktakar og þjónustuaðilar.

Magnús Ívar Guðfinnsson, MSc, fjallaði í dag hjá Ölgerðinni um helstu áskoranir við að koma ferlastjórnun á koppinn í fyrirtækjum og stofnunum. Magnús starfar í dag hjá Marel en var áður í Össur, Deloitte, Vodafone, Símanum og fleiri fyrirtækjum. Magnús fór yfir þann ávinning sem felst í því að skilgreina og stjórna ferlum sem auðlindum í starfseminni. Einnig fjallaði hann um helstu áskoranir í starfseminni í dag - hverju breytir BPM? Hver er munurinn á BPM og Lean, gæðastjórnun o.fl. Hvar og hvernig skal hefja vinnu við BPM og skráningu ferla og hvert er notagildið og ávinningurinn af BPM? Magnús gaf út bókina „Horft til framtíðar“ sem er einföldun á stefnumótun.
Þegar verið er að mappa ferla er verið að segja hvernig við erum að vinna og fá sameiginlegan skilning. Hvaða vandamál erum við að leysa með BPM? Hvað viljum við bæta í starfseminni? Magnús tók dæmi um Deutsche Bank þar sem teymi innan bankans byggja upp eigin kerfi og keppast innbyrðis. Þeir eru með flókið kerfi og UT kerfið er ábótavant, of mikið treyst á mannshöndina og hugann. Alvarleg mistök hafa því verið gerð í bankanum. En hvað þarf að laga í fyrirtækjum í dag? Í upphafi er ótrúlega gaman en þegar starfsmönnum fjölgar, komnir yfir 30 fer yfirsýnin að tapast, sérstaklega ef fyrirtækið vex of hratt. Því er mikilvægt að hafa góða verkefnastjóra. Við höfum bókhalds-og fjárhagsmælingar sem segja okkur hvað gerðist en mikilvægt er að fá viðbótarmælingar KPI sem segja okkur hvað er að gerast. Oft er þetta mikill hausverkur hjá fyrirtækjum að ná upp réttum mælingum. Lars landsliðsþjálfari er dæmi um mann sem hefur náð stórkostlegum árangri með aga. Hann kom Nígeríu á HM og núna Íslandi á EM, hvað er hann að gera? Einföldun skiptir öllu máli og staðfesting á hvernig okkur gengur.
Upp kemur vandamál: ráðum ráðgjafa, kaupum upplýsingakerfi, þetta var lausnin 2007. Ekki var unnið í rót vandamálanna og starfsmenn ekki teknir með. Vandamálið færist einfaldlega til, það er ekki lagað. Skilgreina þarf vandamálið, takmarka ályktanir, ekki sitja inn í fundarherbergi heldur fara á staðinn og skoða(GEMBA), ekki gefa þér eitthvað, kynntu þér staðreyndir, mældu hlutina og efldu teymið. Fólk vill fá að vita hvað er verið að gera og vera með. BPM er ramminn, tekin eru tól frá Lean o.fl., hlutirnir eru gerðir á faglegan hátt og notuð sýnileg stjórnun. Ferlavinnu líkur aldrei, þegar við erum að gera við húsin okkar tökum við upp teikningar af húsinu.
Feril þarf að tengja við stefnu og horfa þarf á þá sem auðlind. Þá þarf að laga. Öll ferlavinna á að miða að því að kanna ánægju viðskiptavina (innri viðskiptavinir eru starfsmenn). Ferlana þarf að setja með gæðahandbókinni og brúa bilið við IT. Magnús mælti með bókinni: „This is Lean?“ sem er einföld og sýnir hversu mikilvægt er að sjá heildarsýnina. Áður voru skipurit fyrirtækja á lóðréttum blokkum.
Ferlar hjálpa nýjum starfsmönnum mikið við að komast inn í störf. En hver er munurinn á BPM og Lean? Lean og BPM eru bæði gæðamál. Í ISO eru gæðin stöðluð. Í BPM er gengið enn lengra, stöðugt er unnið að endurbótum. Lean er meira í framleiðslunni. Six Sigma kemur úr gæðastjórnuninni,að fljúga er 11 sigma að fá töskuna er 4 sigma. Six Sigma er frekar amerískt og notað mikið þar sem er statistik.
Í stefnumiðaðri stjórnun er skýrt hvað hver einasti starfsmaður er að gera og hans verksvið er partur af því að koma stefnu fyrirtækisins í framkvæmd. Hann sér hlutverk sitt í stefnu fyrirtækisins. Þetta er árangursrík mannauðsstjórnun. Ferill eru endurteknar athafnir. Miklu máli skiptir hver er eigandinn á ferlinum. Borin er meiri virðing fyrir feril sem er í eigu framkvæmdastjóra. Ef ferlum er breytt þarf alltaf IT að hafa samband við eiganda ferilsins. Reyna að gera liti inn í ferlana til þess að auðvelda að skoða hann.
Varðandi skráningu ferla þá er mikilvægt: 1. Fá starfsmenn með í skráningu ferla(einn ábyrgur fyrir verkinu). Ræða við hópstjóra hvað á að gera, af hverju? 2.. Fá ferlaskrefin ef starfsmaður er ekki á staðnum í pósti; skrá einfaldan lóðréttan feril í smærri hópum á nokkrum fundum 3. Þegar drög liggja fyrir, labba í gegnum ferlið og taka út ferlið og skrá viðbótarupplýsingar 4. Finna eigenda, ábyrgðaraðila 5. Hafa ferla uppi, sýnilega 6. Ræða ferla vegna breytinga, úrbóta, vandamála, hverju þarf að breyta í ferlinu? 7. Sífellt að auka hraða og gæði í ferlinu (ekki fórna gæðum fyrir aukinn hraða) 8. Spyrja viðskiptavini hvernig þeir upplifi þjónustuna/svörun/gæðin).

Johan Rönning - Fyrirtæki ársins 2015 tók vel á móti rúmlega 30 stjórnvísisfélögum að Klettagörðum 25 með góðum og innhaldsríkum fyrirlestrum og glæsilegum veitingum, í morgun.
Bogi Þór Siguroddsson, stjórnarformaður, fór yfir söguna frá því að Johan Rönning var stofnað árið 1933 og spannar því reksturinn yfir rúmlega 80 ára tímabil.
Eigendaskipti urðu árið 2003 og með nýjum eigendum var ráðist í umfangsmikla stefnumótunarvinnu með tilheyrandi áherslubreytingum og sameiningum við systurfélög. Í dag starfa rúmlega 70 starfsmenn en fyrirtækið rekur starfsstöðvar á höfuðborgarsvæðinu, Suðurlandi, Norðurlandi og Austurlandi.
Johan Rönning er Fyrirtæki ársins 2015 í könnun VR og er þetta fjórði sigur Rönning á jafnmörgum árum. Einnig fékk það titilinn Fyrirmyndarfyrirtæki VR fyrir árið 2015 en fyrirtækið hefur verið í þeim hópi, fimm ár í röð. Þá hlaut Johan Rönning jafnlaunavottun VR árið 2013, eitt af fyrstu fyrirtækjum landsins til að hljóta slíka viðurkenningu.
Forstjóri fyrirtækisins, Haraldur Líndal Pétursson fór yfir það hvernig tekist hefði verið á við ýmsar áskoranir í rekstrinum s.s. starfsmannamálin en starfsemi fyrirtækisins er á tíu stöðum. Mikil samvinna er milli starfsmanna og stjórnenda og mikið lagt upp úr hlutverki einstaklingsins sem hluta af heildinni. Leitast er við að leysa úr öllum málum strax hvort sem það lítur að starfsmönnum eða viðskiptavinum. Vel er hlustað á ábendingar þeirra og má sem dæmi nefna að nýlega var opnunartíma breytt í 7:30. Hefur það gefist mjög vel.
Það er mikilvægt að hafa gaman í vinnunni og því skipta persónulegu hlutirnir mjög miklu máli og að vel sé tekið á þeim og unnið með þá.
Eftir að fundinum lauk gáfu eigendur og stjórnendur sér góðan tíma til að ræða við fundargesti sem vildu ræða málin nánar og njóta góðra veitinga í leiðinni.

Á morgunverðarfundi faghóps um verkefnastjórnun var umræðuefnið: Hvaða þættir eru mikilvægir til að bæta þína eigin framleiðni? Berglind Björk í stjórn faghópsins setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og hvatti félaga til að hafa samband við stjórn faghópsins ef þeir hefðu uppástungu um áhugavert efni.
Til eru þúsundir sjálfshjálparbóka sem halda því fram að þær séu með nýja lausn á því hvernig einstaklingurinn getur bætt eigin framleiðni og þannig gengið betur í vinnunni og orðið hamingjusamari. Hvað eiga þessar bækur sameiginlegt? Er ekki líklegt að þær séu byggðar á sömu hugmyndum sem þykja mikilvægar til að bæta eigin framleiðni?
Helga Guðrún Óskarsdóttir skoðaði þetta í meistaraverkefni sínu "A Mapping of an Agile Software Development Method to the Personal Productivity of the Knowledge Worker. A Systematic Review of Self-Help Books" þar sem hún las 40 vinsælustu sjálfshjálparbækurnar um eigin framleiðni á Amazon.com. Hún uppgötvaði að bækurnar fjalla allar um svipaðar hugmyndir sem hún flokkaði í 26 hugtök.Í erindi sínu fjallaði Helga Guðrún um þessi hugtök og hvernig einstaklingurinn notar þau til að bæta eigin framleiðni samkvæmt sjálfshjálparbókum.
En hvað er eigin framleiðni? Virði þess sem starfsmaðurinn framleiðir fyrir fyrirtækið sem er í samræmi við stefnu og markmið þess. Til að finna 40 vinsælustu bækurnar leitaði Helga í gagnagrunni Amazon.com og notaði hún sölulista Amazon. Fljótt kom í ljós að allar bækurnar byggðu á sömu hugmyndafræðinni sem hún flokkaði í 26 hugtök. Hugtökin flokkaði hún í 7 stig. Vinna þarf með öll hugtökin saman. Öðlast þarf færni á afköstum með því að vera skilvirkur. Það er erfitt að verka skilvirkur ef maður hefur ekki þekkingu á andlegu þörfum en þar er framtíðarsýn. Það er erfitt að koma hlutum í verk ef maður gleymir að sofa. Helga fór yfir hvert stig fyrir sig.
Stig 1. Andlegar þarfir. Þar eru hugtökin: framtíðarsýn og hvatning. Framtíðarsýn er nauðsynleg til að vita hver þú vilt vera, hvert þú ert að fara og af hverju. Hvatning skiptist í innri hvatningu og ytri hvatningu. Innri hvatning kemur frá hugsunum, tilfinningum eða líkamlegum þörfum. Ytri hvatning kemur frá öðrum t.d. í formi verðlauna eða refsinga. Mikilvægt er að hvetja þessar hvatningar saman.
Stig 2: Líkamlegar þarfir. Þar eru Hugtökin: orkustjórnun (energy management). Orkustjórnun snýst um að stýra þeim þáttum sem hafa áhrif á: líkamlega orku, andlega tilfinningalega og hugarorku. Fólk skortir ekki tíma heldur orku. Allt snýst um þetta jafnvægi að fá orku og skila. Félagslynd manneskja nærist á orku annarra á meðan ófélagslynd tapar orku. Það sem skiptir mestu máli er að hreyfa sig. Sjálfstjórn krefst glúkósa.
Stig 3: Tilfinningalegar þarfir. Hugtök: félagshæfni (soial interaction), umhverfi (environment), viðhorf (perspective, sjálfsvitund/self-awareness, sambönd/relationships. Félagshæfni og sambönd næra þörf þína til að tengjast öðrum. Sjálfsvitund og viðhorf leyfa þér að stýra upplifnum þínum og nota styrkleika þína. Vinnuumhverfið þarf að styðja við þarfir þínar. Það er erfitt að standa sig vel ef þér líður ekki vel. Passa þarf upp á að hafa umhverfið ekki of kappsamt. Hægt er að skila miklum afköstum á skömmum Raunhæf bjartsýni er að sjá hlutina eins og þeir eru og reyna að vinna að jákvæðri útkomu. Maður geta nefnilega valið hvernig maður bregst við. Hægt er að stunda mind-fullness sem snýst um að skrifa dagbók. Sjálfsvitund snýst um að þekkja sjálfan sig og þjálfar með dagbók og núvitund. Þar lærir maður á styrkleika og veikleika. Deila verkefnum til þeirra sem eru með meiri styrkleika. Sjálfshjálparbækur tala mikið um að finna lærimeistara. Slíkt samband þarf að vaxa. Tengslamyndun á að snúast um hvað get ég gert fyrir aðra.
Stig 4: skilvirkni. Þar eru hugtökin: skilvirkni/effectiveness, markmið/goals, ákvarðanataka/decision making, hugsun/thinking. Hugsanir móta ákvarðanir, ákvarðanir móta líf þitt, markmið eru yfirlýsingar um hvað þú vilt afreka, skilvirkni er geta manns til að ná réttu markmiðunum. 20% af vinnunni skapa 80% af framlegðinni. Þvi þarf að passa upp á að forgangsraða og hætta að gera það sem skiptir ekki máli. Markmið eiga að vera smart goals. (skiljanleg/mælanleg/raunhæf/tímasett). Mikilvægt er að stjórna hugsun sinni og vera eins oft og maður getur gagnrýninn.
Stig 5: framkvæmd. Hugtök: aðgerðir/action, samstarf/collaboration, sjálfræði/autonomy, sjálfsáyrgð/accountability, skuldingingar/commitment, skipulagning/planning. Allt snýst um að brjóta niður aðgerðir og segja hvernig eigi að gera hlutinn, gera einn hlut í einu. Það er mikil tímasóun að skipta sér á milli margra verkefna í einu. Stress kemur af skuldbindingum sem annað fólk eða þú ert búinn að ákveða að gera. Það þarf að hugsa áður en skuldbinding er samþykkt. Ekkert er verra fyrir framleiðni en hafa yfirfullt að gera og koma engu í verk. Allt snýst um að minnka truflanir frá eigin huga. Þess vegna er mikilvægt að skrifa niður hvað þarf að gera. Sjálfræði er að hafa frelsi til að velja sem er gríðarlega mikilvægt fyrir starfsmenn þ.e. hvernig þeir gera hlutina og hvenær. Starfsmaðurinn stjórnar eigin þekkingu. Sjálfræði eykur þekkingu og skilvirkni. Starfsmenn hafa alltaf val, það er ekkert skylda. Það gengur allt svo miklu betur þegar við skilgreinum að við höfum alltaf val. Það þarf að beita sig aga til að skila af sér og þá verður maður ánægður. Það er mikilvægt að horfast í augu við það þegar hlutirnir ganga ekki upp.
Stig 6: símenntun. Hugtök: sjálfsmenntun /self development. Mikilvægt er að muna að það er mikilvægt að læra af ferðalaginu en ekki einungis útkomunni. Ákveða þarf hvað maður ætlar að læra og hvernig. Þekking getur verið huglæg, þá skilur maður hana en hefur ekki notað hana. Með æfingu og endurtekningu verður hún að vana. Ef vani er réttur þá er maður fljótari að gera hluti sem er vani.
Stig 7: afköst. Hvernig get ég komið meiru í verk? Hugtök: tími/time use, flæði/flow, afkastamælingar/performane measures, tækni/technology. Skoða í hvað tími manns fer, mælt er með að teknir séu nokkrir dagar og skoðað í hvað tími manns fer í. Líka er mælt með að festa tíma og skala umfangið þ.e. ákveða að vinna 2 klst. í ákveðnu verki og sjá til hvert maður kemst. Flæði er æðislegt fyrirbæri, þá getur maður gleymt hvað tímanum líður og kemur miklu í verk. Mikilvægt er að stöðva eigin hugsanir. Setja upp merki fyrir samstarfsfélaga. Afkastamælingar; mikilvægt er að fylgjast með afköstum sínum; er ég að framkvæma það sem ég segist ætla að gera? Halda dagbók og skrá hvað gekk vel og hvað illa. Hvernig get ég aukið líkurnar á að ná markmiðum mínum? Tæknin á að þjóna manni en ekki öfugt. Hún á ekki að trufla fólk. Mælt er með að ákveða fyrirfram hvenær tölvupóstur er skoðaður. Sama gildir með síma. Ekki þarf að bregðast við öllu strax. Halda innboxi tómu, flokka í möppur o.fl.
Seinustu þrjú hugtökin sem styðja við öll hin eru sköpunargáfa/creativity, sjálfsstjórn/self-ontrol, venjur/habits. Sköpunargáfa er geta manns til að leysa vandamál. Það þarf sjálfsstjórn til að koma langtíma markmiðum í verk. Venjur eru aðgerðir sem gerast ósjálfrátt við ákveðnar aðstæður. Meirihlutinn af öllu sem þú gerir eru venjur. Venjur geta verið til trafala ef þær eru ekki góðar. Það tekur 30 daga að breyta venju. Þetta er hægara sagt en gert. Skrifa þarf niður það sem hrindir af stað vanahegðun. Að sleppa að borða kökusneið eykur viljastyrk þ.e. ef þú ert í megrun en að borða hana eykur sjálfsstjórn því hún hækkar glúkósamagnið í líkamanum. Margar bækurnar eru byggðar á rannsóknum en þær litast af sölumennsku
Fjölmargar fyrirspurnir komu í lokin og þar svaraði Berglind Björk því m.a. að ef hún ætti að velja bestu sjálfshjálparbókina þá væri það: „Be excellent at everything“.

Frábær þátttaka var á haustráðstefnu Stjórnvísi sem bar yfirskriftina: Endalaus tækifæri til umbóta. Ráðstefnan var haldin á Reykjavík Natura. Formaður stjórnar Stjórnvísi Nótt Thorberg setti ráðstefnuna. Fjórir áhugaverðir einstaklingar sögðu frá hressilegum umbótaverkefnum sem unnin hafa verið á þeirra vinnustöðum og hvaða ávinning þau hafa haft í för með sér. Þetta voru þau Bjarte Bogsnes Chairman of the Beyond Budgeting Institute and VP Performance Management Development at Statoil, Agla Friðjónsdóttir, Specialist, Onboard Retail & Service, Icelandair, Davíð Lúðvíksson, forstöðumaður stefnumótunar og nýsköpunar hjá samtökum iðnaðarins og Kristján Geir Gunnarsson, framkvæmdastjóri markaðs- og sölusviðs Nóa Síríus. Ráðstefnustjóri var Þórunn M. Óðinsdóttir, stjórnunarráðgjafi og eigandi Intra ráðgjafar sem stjórnaði ráðstefnunni af stakri snilld og einstökum hressleika.

Faghópar um markþjálfun og mannauðsstjórnun héldu í morgun fund í Opna háskólanum sem bar yfirskriftina: „The Goal of Coaching is the Goal of Good Management“ to make the most of an organisation’s valuable resources. Good coaching is simply good management.
It requires many of the same skills that are critical to effective management, such as keen powers of observation, sensible judgment, and an ability to inspire appropriate action. It sounds simple, yet many managers don’t know where to begin. It is only in more recent times that business schools have taught the “soft” people skills alongside the “hard” skills of finance and operations. People management skills and the commitment to grow and develop others is a formula for both personal and business success.
Both speakers Cheryl Smith and Hilary Oliver have corporate business experience in senior leadership roles and are masterful coaches with global experience. In their presentation they introduced and explored the core competencies of coaching and discussed how they are applied.
Coaching is about movement, moving people towards their goals. Coaching is partnering with clients in thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.
They asked us to think of someone who was a good leader for you. Why did you choose the person you did? What was about that person that worked well for you? How did they behave with you? What did they do? Good leaders trusted you, the door is always open, they were great listener, inspiring, they ask questions, they want to see you grow and they challenge you. Good managers get an agreement, they say what they want from you. They help people to develop and they are completely present, they don´t answer phones.
How do I motivate somebody. Ask questions around the how. Don´t tell people what to do. Have direct communications. Challenge people, they can very often do more than they think. What needs to be done, why? The coach does not say how the work is supposed to be done.

Jóhann Friðrik Friðriksson, heilbrigðis-og lýðheilsufræðingur hjá Nexis fór yfir helstu líkön og verkferla í gerð heilsueflingar á vinnustað og leiðir til þess að hámarka arðsemi þeirra á vegum á fundi faghóps um heilsueflingu í dag 21.október. Heilsuefling er samstillt átak vinnuveitenda, starfsmanna og samfélagsins með það að markmiði að bæta heilsu og vellíðan á vinnustað. Heildræn nálgun á slíka heilsueflingu ásamt notkun hvatakerfa hefur notið vaxandi vinsælda í nágrannalöndum okkar og hefur þróun og rannsóknum á því sviði fleytt fram.
Vinnustaðurinn spilar stóran sess í heilsu okkar á lífsleiðinni rétt eins og heilsufar starfsmanna vegur þungt í framleiðni og árangri fyrirtækja á Íslandi. Vakning gagnvart samfélagslegri ábyrgð vinnuveitandi ásamt niðurstöðum rannsókna sem sýna hag þess að innleiða sannreynd heilsueflingarkerfi vekja upp þörf og áhuga á heilsueflingu á vinnustöðum.
Rannsóknir sýna að heilsuefling geti minnkað fjarvistir um 30%. Aðalatriðið er að setja í gang heildræna stefnu en ekki stefna á að einhver grennist eða hætti að reykja. Allir eiga að vera með en ef einhver vill ekki taka þátt þá er það allt í lagi.
Í dag er mikil vakning ekki síst á Íslandi. Vinnuveitandi ber mikla ábyrgð á heilsufari okkar. Vinna á aldrei að skaða okkur hvort heldur það er stress eða líkamlegt álag.
Jóhann segir að við eigum að hafa það einfalt: greining, áætlun, íhlutun og mælingar. Þetta er grundvöllurinn að öllum þeim hlutum sem við gerum. Við byrjum á greiningunni; umhverfi okkar, samspil einstaklings, umhverfis og hegðunar. Markmiðin verða að vera mælanleg, annars eru þau ekki markmið. Það sem Jóhann leggur áherslu á er að hafa ekki of flókin módel. CDC notar módel sem er mjög einfalt. Sett er markmið, langtímaplön með markmiðin, mælingar og mat. Allt sem sett er í gang þarf að vera mælanlegt. Ef eitthvað er ekki að virka þá kippum við því út. Google gerir ekkert nema vera búnir að gera greiningu. Þeir horfa á vinnuumhverfið út frá lýðheilsumarmiðum. Hvernig getum við tryggt að við fáum sem mest út úr starfsmanninum. Heilsuefling snýst um að fólk sé raunhæft í því sem það er að gera. Lítil skref í rétta átt er raunhæft. Ratleikir eru vinsælir.

Á Nýsköpunarhádegi í dag var umræðuefnið "Ferðaþjónusta í tölvuheimum". Fjöldi ferðamanna sem koma til Íslands hefur margfaldast síðasta áratug og margir hafa áhyggjur af því hvort Ísland ráði við þennan fjölda og hvernig er best að mæta þörfum ferðamanna sem koma til landsins. Nýsköpunarhádegið var að þessu sinni haldið hjá Íslandsbanka sem tók vel á móti gestum. Már Másson Íslandsbanka stjórnaði umræðum um hvernig forritun getur hjálpað við að hámarka verðmætasköpun og móta upplifun ferðamanna. Í umræðum tókum þátt þeir Kristján Guðni Bjarnason, tæknistjóri Dohop, Kristján Benediktsson, markaðsstjóri Angling IQ og Magnús Már Einarsson, rekstrarstjóri Ísafold Travel. Rætt var hvernig forritun getur hjálpað við að hámarka verðmætasköpun og móta upplifun ferðamanna. Einyrki í ferðaskrifstofu getur verið með tuttugu mismunandi hatta. Kjarnasamstarfið er þessi persónulega þjónusta. Til að koma þér á framfæri á ólíkum mörkuðum þarftu fólk sem þekkir menningu, tungumál o.fl. Veikleiki margra íslenskra fyrirtækja er að varan er góð og þjónustan er góð en markaðsþekkingin er ekki almennt góð hjá íslenskum fyrirtækjum á erlendum mörkuðum. Söluþjónusta í dag er í gegnum upplifanir, í dag vill fólk fá staðfestingu á vörunni sinni. Þolinmóðir hluthafar skipta öllu máli og styrkir t.d. brúarstyrkur og frá Tækniþróunarsjóði.
En hvert ætti ríkið að stefna í ferðamálum? Óvissa í þessum ferðamálum þ.e. passanum er leiðinda óvissa. Hver svo sem lausnin er þá verður þetta tæknilausn. Öll ferðaþjónustan er núna að fara í gegnum virðisaukaskattskerfið. Það vantar meira fjármagn til rannsókna á ferðamannaiðnaðinum.

Þróunarferill Össurar er búinn að vera til í 15 ár. Þetta eru fyrirfram skilgreindar vörður fyrir öll verkefni. Þá eru mismunandi stjórnendur kallaðir að oft framkvæmdastjórarnir og tekin ákvörðun um framhald verkefnisins. Þessir fundir eru mikilvægir í upplýsingagjöf til þess að allir séu meðvitaðir um hvað er verið að gera. Í framhaldi þarf oft að leita eftir nýjum birgja, kanna hvað markaðurinn vill, einkaleyfi og einnig þarf alltaf að kanna áhættu. Á Gate1 er gróf hugmynd kynnt, buisness case og á þeim tímapunkti er ákveðið hvort vara heldur áfram, er samþykkt eða hafnað. Þarna er verkefnum raðað upp og fær hvert og eitt ákveðna einkunn Starfsmenn Össurar eru einstaklega hugmyndaríkir og skortir ekki hugmyndir að nýrri vöru. Þegar búið er að samþykkja vöruna er komið að Gate2 en þá kemur verkefnastjórinn til sögunnar og haldinn Kick off fundur. Einn er í forsvari fyrir framleiðslu, hönnun, gæðadeild og medical office. Í hverju verkefni er stillt upp tímaplani, haldinn hópeldisfundur. Gerð er í framhaldi kostnaðaráætlun til að fylgja eftir tímaplaninu. Á hverjum Gate fundi er tekin staðan á öllum key-metrics. Gate2 er buisness case review hver er varan út frá markaðnum og gerð er pródótíma. Eftir þennan punkt er alltaf sagt hvað á að gera og mælt út frá því. Næsta varða er Gate2.1. Þá er verið að skoða hönnunina og fleiri koma að t.d. innkaupadeild. Þarna er jafnvel byrjað að panta inn íhluti. Sumir íhlutir taka langan tíma. Gate 2.3. er helsta innkaupahliðið, á þessum tímapunkti eru birgjarnir allir samþykktir og gert mat á hvort þeir uppfylli allar kröfur. Skjalfesta þarf allt því Össur er medical advice fyrirtæki og allar samþykktir eru rafrænar. Í Gate 3 er framleiðslan keyrð í gang, stillt er upp og gerð prufukeyrsla á öllum vörum. Á Gate 3.1. kemur markaðs-og söludeildin til sögunnar. Gate4 er stóra hliðið, þá þarf allt að vera komið. Á Gate4.1. þarf allt að vera bakkað upp sem sagt er að varan geri. Þarna er passað upp á að reglugerðaraðilar hafi á hreinu að varan geri það sem sagt er að hún geri. Í lokin eru nokkur lítil Gate til að sjáist hvort varan geri það sem sagt er að hún geri Gate5. Gate6 er fyrir vörur sem á að setja í framleiðslu aftur og þá þarf að kanna aftur reglugerðir. Gate7 er fyrir vörur sem hætt er við. Það er gríðarlega mikilvægt svo ekki sé verið að panta íhluti af innkaupdeild í vöru sem er hætt í framleiðslu.
Í fyrra fékk Össur FDA í heimsókn sem er mikil tækifæri til umbóta. Milli Gate1 og Gate 2 getur liðið langur tími allt að 2 ár. FDA gerði athugsemd við þennan langa tíma þ.e. kom með umbótatillögu um að skráð væri hvað væri að gerast á tímanum og það skráð. Össur er alltaf að þróa með sér Lean hugmyndafræðina. Þau eru með fyrirframskilgreindan feril. Annað sem Össur gerir er sýnileg stjórnun. Allir starfsmenn sjá alltaf hvaða verkefnum þeir eru að vinna í. Er verkefnið á réttum tíma. Notuð eru ákveðin stjórnborð þar sem hægt er að sjá hvort verkefnið er á grænu, gulu eða rauðu. Þar sést NPV-ið. Allt er litakóðað. Umbótaverkefni eru einnig fyrir vörur. Meðal helstu áskorana sem Össur glímir við er að koma út með vöruna á réttum tíma, halda uppi andanum í hópnum, sameiginleg markmið fyrir alla og menningarmunur.

Faghópur um kostnaðarstjórnun og kostnaðargreiningu hélt í morgun fund á Landspítalanum, einum stærsta vinnustað landsins, en ársveltan er um 53,1 milljarðar króna á ári. Stöðugildi 3752 og starfsmenn að meðaltali 4827. Fjárhagsleg ábyrgð er á 80 einingum, 1 forstjóri, 11 framkvæmdastjórar og 80 deildarstjórar. Þrátt fyrir efnahagslegar hremmingar á síðustu árum hefur starfsemi spítalans bæði vaxið og tekið miklum breytingum og hefur sú þróun gert meiri kröfur til kostnaðarstýringar og kostnaðargreiningar en áður. Fjárhagskerfið er ORRI. Eitt af verkfærum spítalans til eftirfylgni með rekstri og starfsemi er framleiðslu- og kostnaðarkerfið Framtak, en smíði þess hófst á LSH um síðustu aldamót. Framleiðslan er greind með alþjóðlegu flokkunarkerfi, svo kölluðu DRG kerfi (Diagnosis Related Groups), en kostnaðargreiningin byggir á verkgrunduðum kostnaðarreikningi sem færir, skiptir og dreifir rekstrarkostnaði spítalans niður á einstakar þjónustueiningar (Activity Based Costing, ABC). Kerfið gefur möguleika á að bera saman fyrirfram ákveðið verð framleiðslunnar, byggt á kostnaðargögnum LSH, og raunkostnað á hverjum tíma og gefur möguleika á kostnaðarstýringu og framleiðnimælingum. Framtak er í dag hluti af vöruhúsi gagna, sem ásamt öðrum gögnum úr fjárhagskerfinu Orra leggur grunn að umfangsmiklum greiningum á starfsemi og rekstri spítalans.
Annað verkfæri við kostnaðarstjórnun er fjárhagsáætlun spítalans, bæði í heild og fyrir einstök svið hans. Fjárhagsáætlunin gegnir lykilhlutverki við ráðstöfun fjár til einstakra þátta starfseminnar og við eftirfylgni og eftirlit með henni. Ferlið við gerð fjárhagsáætlunarinnar er miðstýrt að hluta, en talsverð dreifstýring er þó við fjármálastjórn og rekstrarákvarðanir á spítalanum.
En hvernig stuðlaði fjárhagsáætlunin að árangri? Í dag er hún nýtt sem stjórntæki. 1. Gerð er aðgerðaáætlun fyrir spítalann í heild sinni- ekki flatur niðurskurður. 2. Fjárhagsleg ábyrgð skýr (eftir að nýtt skipurit var tekið í notkun 2009), forsendur raunhæfar og þekktar, byggðar á raunverulegri þörf, raunverulegri aðgerðaráætlun og skýrum markmiðum, vönduð útfærsla á kostnaði. Aðgerðaáætlanir verða til í hugmyndavinnu. Gerð er greining og kostnaðarmat á mismunandi tillögum. Fjárveiting byggir á fyrra ári en tekin er til athugunar ný verkefni. Þetta er top down budgeting. Forstjóri ber ábyrgð á fjárhagsáætlun Landspítala. Framkvæmdastjórar bera ábyrgð á fjárhagsáætlun síns sviðs. Fjármálaráðgjafar gera fjárhagsáætlun sviðs í samvinnu við stjórnendur sviðs og samkvæmt verklagsreglum. Mannauðsráðgjafar gera áætlanir um mönnunarþörf og vinnuskipulag í samvinnu við stjórnendur. Uppgjör eru mánaðarleg. Launagjöld eru u.þ.b. 70% af heildarveltu LSH og því er lögð megináhersla á forsendur og útreikning launaáætlunar. Launareiknilíkönin hjálpa gríðarlega mikið og tryggja að réttar forsendur liggi fyrir. Aðgengilegt fyrir stjórnendur eru stjórnendaskýrslur sem sýna rauntölur á móti áætlun. Stefnt er að því að gera allar skýrslur meira sjónrænar. Umfang starfsemi spítalans er mikið á einu ári eru 26þúsund legur 79þúsund manns á dagdeild, 230þúsund á göngudeild o.s.frv. Notað er DRG (Diagnosis Related Group) kerfi sem ákveður í hvaða flokki hver og einn sjúklingur lendir. Þetta er sama kerfi og hin Norðurlöndin eru að nota. Einingarverð er sett á hverja einustu aðgerð. Út úr kerfinu koma DRG jafngildiseiningar. Landspítalinn á gögn aftur til ársins 2003. Kostnaðarkerfi LSH er heimasmíðað að sænskri fyrirmynd. Allur kostnaður, beinn og óbeinn færður niður á kt. Sjúklinga (legur-komur) dreifireglur eða bein tenging. Gögn eru sótt í mörg upplýsingakerfi spítalans, greind, flokkuð og tengd saman. Kostnaðarsögn Framtaks eru flokkuð í þrennt.

Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga og starfsmanna.

Þröstur Þór Fanngeirsson, deildarstjóri Oracle vörustýringar og fjárhags hjá Advania fjallaði um hvað ber að hafa í huga við innleiðingu nýs upplýsingarkerfis til árangurs á fundi faghóps um vörustýringu. Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga sem skilja ekki reksturinn og starfsmanna sem skilja ekki kerfin,þar sem markmiðið er að ná sameiginlegum skilningi. Það eru níu atriði sem auka líkur á velheppnaðri innleiðingu. 1. Fáið stuðning æðstu stjórnenda, þeir þurfa að skaffa mannskap í verkefnið. Þeir gætu þurft að taka á sig auka vinnu eða fórna virkni til þess að klára verkefnið á réttum tíma. Það gæti þurft að hliðra öðrum verkefnum til að tryggja framgang þessa verkefnis. 2. Fagleg umgjörð. Það þarf faglega umgjörð til að halda utan um hvað þarf að gera. Það koma upp vandamál, taka þarf ákvörðun um hvernig þarf að bregðast við. Waterfall er klassísk aðferðafræði, greinir, hannar, innleiðir og ferð í loftið. Agile er svipað en hólfar niður í búta, hver og einn bútur er kláraður. Agile virkar ekki fyrir innleiðingu viðskiptakerfa þar þarf waterfall. Huga þarf að umgjörðinni. 3. Endurhönnun ferla. Mælt er með að ferlar séu endurskoðaðir. Eitthvað þarf að vera að til þess að hægt sé að réttlæta nýtt kerfi. Vont að fara úr fullkomnum heim í eitthvað annað. Minnkar líkur á „gamlakerfisheilkenninu“. Þá er verið að reyna að gera nýja kerfið allan tímann eins og gamla kerfið var. 4. Teymið. Mikilvægt er að taka sér tíma til að búa til gott verkefnateymi. Teymið þarf að skilja ferla fyrirtækisins og hvernig hægt er að leysa þá í nýju kerfi. Teymið þarf að geta séð stóru myndina. Vandamál munu koma upp og teymið þarf að geta tekið á þeim. 5. Haldið fólki upplýstu. Hugsið upplýsingagjöf í tengslum við verkefnið eins og markaðsherferð. Andstaða við breytingar er ein mesta ógn verkefnisins. Þó að það þurfi að selja verkefnið þá þarf að stýra væntingum. Þetta verður vont og síðan versnar það. 6. Vandamál. Það munu koma upp vandamál; það þarf að skipta út starfsmanni í teyminu. Mikilvæg virkni verður ekki til staðar til að byrja með. Í prófunum koma upp mikið af villum. 7. Í erfiðum verkefnum er mikilvægt að fagna til að halda uppi orkunni. 8. Þjálfun. Allt í einu er óvissa um hvernig eigi að sinna sínu daglega starfi. Ná ekki að afkasta nema broti af því sem þeir gerðu áður. Gera mikið af villum sem þeir kunna ekki að leiðrétta. Dæmi um tegund leiðbeiningar eru t.d. í kennslustofu í demó umhverfi, opnir tímar til að fikta, opnir tímar til að vinna með raun gögn. 9. Vita hvenær verkefnið er búið. Ánægja/tími. A. Verkefnið kynnt b. Nýjungarnar í kerfinu kynntar (kerfið er ræst) c. Daglega störf ganga hægar vegna kunnáttuleysis d. Það er ekki búið að leysa allar villur og það er erfitt að finna gömlu upplýsingarnar e. Kerfið farð að virka almennilega f. Ávinningurinn af kerfinu kemur í ljós.
Málið er með stærri kerfi að það þarf að skilja þarfirnar vel. Verkefnið er alls ekki að setja kerfið upp heldur að fá það til að virka. Það er gríðarlega mikið mál að taka nýtt kerfi í notkun. Nýtt kerfi er fínt svo lengi sem það er eins og það gamla. Mjög oft fara menn í að teikna upp allt sem var í gamla kerfinu, alla ferla, allar skipanir. En hvað á nýja kerfið að gera öðruvísi? Oft er umfangi heldur ekki stýrt.

Umbótavinnustofur hjá Orkuveitu Reykjavíkur
Faghópur um Lean hélt í morgun fjölmennan fund í OR sem fjallaði um umbótavinnustofur hjá OR. Orkuveitan hefur á undanförnu ári beitt aðferðafræði Kaizen - Blitz eða umbótavinnustofu til að ná fram umbótum á ferlum sem ganga þvert á svið og einingar. Aðferðin felst í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á þeim tíma sem starfsmennirnir taka þátt í umbótavinnustofunni sinna þeir ekki öðrum verkefnum á meðan. Á umbótavinnustofum eru aðferðir LEAN notaðar til að kortleggja núverandi-, framtíðar og draumaferli og þátttakendur fá kynningu á 7 tegundum sóunar og skoða ferlin með það í huga. Á fundinum sýndu þær Ásdís og Kristjana nokkur verkefni og fóru yfir reynslu starfsmanna að þátttöku í vinnustofunum. Kristjana sýndi hvernig sparaðir voru 50 vinnudagar með því að halda vinnustofu um að breyta rýni fyrir stjórnendur. Bætur fyrir ábendingar til OR, núna er sameiginlegur skilningur yfir hugtakið ábendingar og kvartanir. Til að komast áfram var nauðsynlegt að fá samanburðarhæf gögn. Þetta tókst og skráningarkerfum fækkaði úr 13 í 6. Þessi vinna hefur lagt grunn að bættum árangri. Kristjana fór yfir hve mikilvægt væri að fagna t.d. með því að bjóða upp á góða köku. Þær Kristjana og Ágústa gerðu könnun til að meta hvernig þátttakendum fannst vinnustofan. 80% voru sammála um að þeir komu markmiðum sínum að og yfir 90% höfðu mikla ánægju af vinnunni og fannst skýrt til hvers var ætlast.

Magnús Ívar Guðfinnsson, sérfræðingur hjá Marel og formaður faghóps um stjórnun viðskiptaferla BPM setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og umfang félagsins á einkar jákvæðan hátt. Efni fundarins var mjög spennandi. BPM er sprottið úr rafrænum viðskiptaferlum. BPM þróun er að yfirstíga skipulagshindranir og bæta viðbragð/þjónustu, líta á ferla sem auðlind, sem þarf að stjórna og bæta. Ferlar eru auðlind í fyrirtækjum og eru stjórnendur að átta sig meir og meir á þeim. Hann tók dæmi um fundinn í dag, í stað þess að senda póst á mötuneyti, þjónustuborð og fasteign var viðburðurinn settur í ferli og allir fengu á sama tíma sömu skilaboð. Fyrsti fyrirlesari dagsins var Guðmundur Helgason frá Íslandsbanka. Hann sagði frá reynslu sinni hjá VÍS. Á einungis 2 árum voru 31 ferill smíðaður og einn starfsmaður sá um alla ferla frá A-Ö. Sjöþúsund og fimmhundruð vinnustundir spöruðust árlega, deildir náðu niður biðlistum og bættu svartíma, þetta létti líka mjög á starfsmönnum. Meira og minna allur pappír hvarf og allt skannað inn. Á 2 árum urðu 73% af 153.000 málum alsjálfvirk og 27% að miklu leyti sjálfvirk. Þetta eru beiðnir um rúður, innheimtu o.fl. Þessar tölur sanna virkni hugmyndafræðinnar. Verkefni gufa upp, allt verður sjálfvirkara, nokkra daga bið á beiðni færist úr nokkrum dögum í nokkrar sekúndur. Guðmundur fór síðan yfir hvað þarf til? Ferlavél (Bonita, webMethods, Oracle), vefþjónustur, skjalakerfi, skjalasmíði, skilaboðakerfi. Guðmundur tók dæmi um samtengingu lausna og ferla. Hjá Íslandsbanka er t.d Regluvél sem er auðvelt að leita í fyrir starfsfólk. En hvernig byrja ferlar? Yfirleitt með því að hlustað er á atburði úr tölvukerfum. Dæmi er t.d. veðurfréttir, hvassviðri hefur áhrif á tryggingarfélög t.d. út af trampólínum, þá er hægt að senda póst og hvetja fólk til að festa þau. Sumir ferlar eru handræstir, aðrir eru sjálfvirkir. Mikilvægt er að framlína í fyrirtækjum sjái allt og innri óvissu er eytt. Starfsmenn verða meðvitaðir um alla pósta sem sendir eru á viðskiptavininn og passað er upp á að sms fari ekki á viðskiptavini á frídögum og helgidögum eða utan opnunartíma. Mikil vinna er í ferlinum fyrst, síðan minnkar vinnan og umfangið verður sama og ekkert.
En er hægt að flytja ferlareynslu milli fyrirtækja? Já, ekki spurning því þótt umhverfi sé ólíkt er grunnvinnan sú sama. Mika Leonsari frá QPR Software Plc í Finnlandi tók síðan við og kynnti QPR software .
Mika talked about Data Driven Process. The process is about data not about people. It´s fact based, fast and efficient. The first thing to do is to ask yourselves: „Is your organization really following the process? You can design the process but very often people find a way around them. Identify the critical 20% of business that causes 80% of problems. Mika showed a demo

Advania tók vel á móti Stjórnvísifélögum í morgun. Faghópar um samfélagsábyrgð fyrirtækja og umhverfi og öryggi boðuðu til fundar um samfélagsábyrgð og samgöngusamninga. Það færist mjög í vöxt að fyrirtæki bjóði starfsmönnum sínum að gera sérstaka samgöngusamninga þar sem starfsmenn skuldbinda sig til að nota vistvæna samgöngumáta til og frá vinnu. Fyrir þremur árum voru þetta nokkur fyrirtæki en í dag er fjöldi fyrirtækjanna orðinn á annað hundrað. Vinnustaðir líta á þetta sem hluta af stefnu sinni í umhverfismálum og samfélagsábyrgð. Á fundinum var fjallað um ávinninga og áskoranir samgöngusamninga. Með auknum fjölda hjólreiðaslysa vakna spurningar um ábyrgð vinnustaða að hvetja starfsmenn til hjólreiða og hvert sé hlutverk og skylda fyrirtækja varðandi bætta samgöngumenningu. Hvernig hjólandi, gangandi og akandi geta samnýtt samgöngumannvirki á sem hagkvæmastan og öruggastan máta.
Fyrirlesarar voru þau: Ægir Már Þórisson, framkvæmdastjóri mannauðs- og markaðssviðs, Advania, Hulda Steingrímsdóttir, verkefnastjóri umhverfis- og samgöngumála, Landspítala
Harpa Víðisdóttir, mannauðsstjóri, Verði og Árni Davíðsson, ráðgjafi, Hjólafærni á Íslandi.
Ægir Páll sagði að það sem kom Advania af stað í að leita að öðrum leiðum en koma á bíl í vinnuna var sú að Advania flutti í núverandi húsnæði 2011, 500 starfsmenn en 96 bílastæði. Aðrar ástæður voru umhverfissjónarmið og heilsa. Advania leitaði til Finns hjá Landsbankanum en bankinn hefur náð miklum árangri í þessum málaflokki. Stofnaður var vinnuhópur sem gerði tillögur og gerð samgöngustefna. Markmið samgöngustefnu Advania er að stuðla að því að starfsfólk noti vistvæna og hagkvæma ferðamáta til og frá vinnu. Mikið hefur verið sett af efni um sparnað inn á vefinn þ.e. hvað hver og einn græðir á ári með því að skilja bílinn eftir heima. Árangurinn er sá að núna er sífellt að aukast að gerðir séu samgöngusamningar og nú eru 39% starfsmanna búnir að gera slíka samninga. Mikil hjólamenning ríkir í fyrirtækinu og hefur Advania verið í 1.sæti í hjólað í vinnuna. Samningurinn miðast við að skilja bílinn eftir a.m.k. 3svar sinnum heima. Áskoranirnar hafa verið þær að fólk spyr „Af hverju má ekki kaupa gönguskó og regnjakka fyrir styrkinn?“ Önnur aðstöðumál eru aðgangsstýrð hjólageymsla, þ.e. hjólin eru örugg, sturtuklefar er flottir og þurrskápar. Ekki hefur náðst að innleiða nægilega samakstur (carpooling), það er mest óútfært. Þessi styrkur er alls ekki dýr, hreinlega smápeningar m.v. hvað kostar að reka bílastæði. Önnur áskorun er þeir sem búa út á landi, þetta snýst einungis um það að komast til og frá vinnu.
Hulda Steingrímsdóttir sagði frá því að bílastæði væru af skornum skammti við Landspítalann. 59% starfsmanna geta hugsað sér að koma oftar til vinnu með öðrum hætti í könnun sem var gerð meðal starfsmanna og því var farið í að útbúa hjólastæði og samgöngustyrkir voru teknir upp 1.maí 2014. Skýr markmið voru sett um árangur og ávinninginn af slíku átaki, þetta má ekki einungis vera kostnaður. Áætlaður árangur er margþættur. Undirbúningurinn var mjög vel unninn, þemað var „Það er eitthvað að ganga!“ Efni var sett á innri vef og allt undirbúið mjög vel. Þeir sem vinna 100% fá 5000kr. á mánuði en þeir sem eru í minna hlutfalli fá 2.500kr. á mánuði. Með vistvænum ferðamátum er átt við allan ferðamáta annan en að ferðast í einkabíl. Samningurinn endurnýjast ekki sjálfkrafa.
Helsti ávinningurinn er að 82% þátttakenda töldu samninginn hafa haft góð áhrif á heilsu sína og líðan. Fólki fannst þetta frábært, góð hvatning, ekkert mál. En hvaða árangur náðist? Markmiðið var 30% starfsmanna, nú hefur náðst 28%, minna álag er á bílatæði, útblástur minnkar um 130 tonn CO2 á ári og svifryk minnkar.
Harpa Víðisdóttir hjá Verði sagði að markmið Varðar væri að vera heilbrigður vinnustaður. Vörður er með óteljandi marga hluti s.s. næringarráðgjöf, heilsufarmælingar, bólusetningar, samstarf við vinnuvernd o.fl. Samfélagsleg ábyrgð Varðar snýst um að starfa til hagsbóta fyrir viðskiptavini fyrirtækisins, starfsmenn, eigendur og samfélagið í heild sinni. Vörður er fjölskylduvænt fyrirtæki og kappkostar að því að stuðla að almennri vellíðan, starfsánægju o.fl. Hjá Verði er bílastæðavandamál því húsið í Borgartúni er stórt og bílastæði fá. Nú eru allt aðrar kröfur gerðar til aðstöðu fyrir starfsmenn en áður var, nú þarf að huga að hjólageymslu, sturtuaðstöðu o.fl. Samningur Varðar m.v. að viðkomandi skilji bílinn eftir þrisvar í viku og fær greiddar 7.000.-kr. skattfrjálst. Samningurinn er uppsegjanlegur með mánaðarfyrirvara. Nafnalisti er á innrivef þ.e. innra eftirlit. Stuðningurinn við verkefnið er: aðstaðan, fræðsla, samvinna við Tind hjólreiðafélag, hjólabætum Ísland, hjólatrygging, húftrygging og ábyrgð. Kynnt var verkefnið „Hjólabætum Ísland“. Að lokum kom Árni Davíðsson, ráðgjafi hjá Hjólafærni á Íslandi. Hann sagði frá því að flest hjólaslys eru minniháttar. Nýleg rannsókn sýnir að þeir sem hjóla eru algengir gestir slysavarðstofu en það eru líka allir sem hreyfa sig. Enginn hefur látisr í reiðhjólaslysi á Íslandi frá 1996. En því fleiri sem hjóla því öruggari verður hver og einn. Kostir þess að hjóla eru óteljandi; minnkar líkamsþyngd, depurð og stress, eykur þol, líkamsstyrk, samhæfingu, einbeitingu o.m.fl. En hver er ábyrgð fyrirtækja? Þeim mun fleiri sem hjóla því betra, loftmengun er talin verða um 30-70 Íslendingum að bana á ári skv. Umhverfisstofnun, umferðarslys verða um 10 að bana á ári, offita og ofþyngd og meðfylgjandi sjúkdómar. Fyrirtæki ættu hvetja til ábyrgra hjólareiða. Að lokum urðu fjörugar umræður.