Fréttir og pistlar

Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga og starfsmanna.

Þröstur Þór Fanngeirsson, deildarstjóri Oracle vörustýringar og fjárhags hjá Advania fjallaði um hvað ber að hafa í huga við innleiðingu nýs upplýsingarkerfis til árangurs á fundi faghóps um vörustýringu. Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga sem skilja ekki reksturinn og starfsmanna sem skilja ekki kerfin,þar sem markmiðið er að ná sameiginlegum skilningi. Það eru níu atriði sem auka líkur á velheppnaðri innleiðingu. 1. Fáið stuðning æðstu stjórnenda, þeir þurfa að skaffa mannskap í verkefnið. Þeir gætu þurft að taka á sig auka vinnu eða fórna virkni til þess að klára verkefnið á réttum tíma. Það gæti þurft að hliðra öðrum verkefnum til að tryggja framgang þessa verkefnis. 2. Fagleg umgjörð. Það þarf faglega umgjörð til að halda utan um hvað þarf að gera. Það koma upp vandamál, taka þarf ákvörðun um hvernig þarf að bregðast við. Waterfall er klassísk aðferðafræði, greinir, hannar, innleiðir og ferð í loftið. Agile er svipað en hólfar niður í búta, hver og einn bútur er kláraður. Agile virkar ekki fyrir innleiðingu viðskiptakerfa þar þarf waterfall. Huga þarf að umgjörðinni. 3. Endurhönnun ferla. Mælt er með að ferlar séu endurskoðaðir. Eitthvað þarf að vera að til þess að hægt sé að réttlæta nýtt kerfi. Vont að fara úr fullkomnum heim í eitthvað annað. Minnkar líkur á „gamlakerfisheilkenninu“. Þá er verið að reyna að gera nýja kerfið allan tímann eins og gamla kerfið var. 4. Teymið. Mikilvægt er að taka sér tíma til að búa til gott verkefnateymi. Teymið þarf að skilja ferla fyrirtækisins og hvernig hægt er að leysa þá í nýju kerfi. Teymið þarf að geta séð stóru myndina. Vandamál munu koma upp og teymið þarf að geta tekið á þeim. 5. Haldið fólki upplýstu. Hugsið upplýsingagjöf í tengslum við verkefnið eins og markaðsherferð. Andstaða við breytingar er ein mesta ógn verkefnisins. Þó að það þurfi að selja verkefnið þá þarf að stýra væntingum. Þetta verður vont og síðan versnar það. 6. Vandamál. Það munu koma upp vandamál; það þarf að skipta út starfsmanni í teyminu. Mikilvæg virkni verður ekki til staðar til að byrja með. Í prófunum koma upp mikið af villum. 7. Í erfiðum verkefnum er mikilvægt að fagna til að halda uppi orkunni. 8. Þjálfun. Allt í einu er óvissa um hvernig eigi að sinna sínu daglega starfi. Ná ekki að afkasta nema broti af því sem þeir gerðu áður. Gera mikið af villum sem þeir kunna ekki að leiðrétta. Dæmi um tegund leiðbeiningar eru t.d. í kennslustofu í demó umhverfi, opnir tímar til að fikta, opnir tímar til að vinna með raun gögn. 9. Vita hvenær verkefnið er búið. Ánægja/tími. A. Verkefnið kynnt b. Nýjungarnar í kerfinu kynntar (kerfið er ræst) c. Daglega störf ganga hægar vegna kunnáttuleysis d. Það er ekki búið að leysa allar villur og það er erfitt að finna gömlu upplýsingarnar e. Kerfið farð að virka almennilega f. Ávinningurinn af kerfinu kemur í ljós.
Málið er með stærri kerfi að það þarf að skilja þarfirnar vel. Verkefnið er alls ekki að setja kerfið upp heldur að fá það til að virka. Það er gríðarlega mikið mál að taka nýtt kerfi í notkun. Nýtt kerfi er fínt svo lengi sem það er eins og það gamla. Mjög oft fara menn í að teikna upp allt sem var í gamla kerfinu, alla ferla, allar skipanir. En hvað á nýja kerfið að gera öðruvísi? Oft er umfangi heldur ekki stýrt.

Umbótavinnustofur hjá Orkuveitu Reykjavíkur
Faghópur um Lean hélt í morgun fjölmennan fund í OR sem fjallaði um umbótavinnustofur hjá OR. Orkuveitan hefur á undanförnu ári beitt aðferðafræði Kaizen - Blitz eða umbótavinnustofu til að ná fram umbótum á ferlum sem ganga þvert á svið og einingar. Aðferðin felst í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á þeim tíma sem starfsmennirnir taka þátt í umbótavinnustofunni sinna þeir ekki öðrum verkefnum á meðan. Á umbótavinnustofum eru aðferðir LEAN notaðar til að kortleggja núverandi-, framtíðar og draumaferli og þátttakendur fá kynningu á 7 tegundum sóunar og skoða ferlin með það í huga. Á fundinum sýndu þær Ásdís og Kristjana nokkur verkefni og fóru yfir reynslu starfsmanna að þátttöku í vinnustofunum. Kristjana sýndi hvernig sparaðir voru 50 vinnudagar með því að halda vinnustofu um að breyta rýni fyrir stjórnendur. Bætur fyrir ábendingar til OR, núna er sameiginlegur skilningur yfir hugtakið ábendingar og kvartanir. Til að komast áfram var nauðsynlegt að fá samanburðarhæf gögn. Þetta tókst og skráningarkerfum fækkaði úr 13 í 6. Þessi vinna hefur lagt grunn að bættum árangri. Kristjana fór yfir hve mikilvægt væri að fagna t.d. með því að bjóða upp á góða köku. Þær Kristjana og Ágústa gerðu könnun til að meta hvernig þátttakendum fannst vinnustofan. 80% voru sammála um að þeir komu markmiðum sínum að og yfir 90% höfðu mikla ánægju af vinnunni og fannst skýrt til hvers var ætlast.

Magnús Ívar Guðfinnsson, sérfræðingur hjá Marel og formaður faghóps um stjórnun viðskiptaferla BPM setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og umfang félagsins á einkar jákvæðan hátt. Efni fundarins var mjög spennandi. BPM er sprottið úr rafrænum viðskiptaferlum. BPM þróun er að yfirstíga skipulagshindranir og bæta viðbragð/þjónustu, líta á ferla sem auðlind, sem þarf að stjórna og bæta. Ferlar eru auðlind í fyrirtækjum og eru stjórnendur að átta sig meir og meir á þeim. Hann tók dæmi um fundinn í dag, í stað þess að senda póst á mötuneyti, þjónustuborð og fasteign var viðburðurinn settur í ferli og allir fengu á sama tíma sömu skilaboð. Fyrsti fyrirlesari dagsins var Guðmundur Helgason frá Íslandsbanka. Hann sagði frá reynslu sinni hjá VÍS. Á einungis 2 árum voru 31 ferill smíðaður og einn starfsmaður sá um alla ferla frá A-Ö. Sjöþúsund og fimmhundruð vinnustundir spöruðust árlega, deildir náðu niður biðlistum og bættu svartíma, þetta létti líka mjög á starfsmönnum. Meira og minna allur pappír hvarf og allt skannað inn. Á 2 árum urðu 73% af 153.000 málum alsjálfvirk og 27% að miklu leyti sjálfvirk. Þetta eru beiðnir um rúður, innheimtu o.fl. Þessar tölur sanna virkni hugmyndafræðinnar. Verkefni gufa upp, allt verður sjálfvirkara, nokkra daga bið á beiðni færist úr nokkrum dögum í nokkrar sekúndur. Guðmundur fór síðan yfir hvað þarf til? Ferlavél (Bonita, webMethods, Oracle), vefþjónustur, skjalakerfi, skjalasmíði, skilaboðakerfi. Guðmundur tók dæmi um samtengingu lausna og ferla. Hjá Íslandsbanka er t.d Regluvél sem er auðvelt að leita í fyrir starfsfólk. En hvernig byrja ferlar? Yfirleitt með því að hlustað er á atburði úr tölvukerfum. Dæmi er t.d. veðurfréttir, hvassviðri hefur áhrif á tryggingarfélög t.d. út af trampólínum, þá er hægt að senda póst og hvetja fólk til að festa þau. Sumir ferlar eru handræstir, aðrir eru sjálfvirkir. Mikilvægt er að framlína í fyrirtækjum sjái allt og innri óvissu er eytt. Starfsmenn verða meðvitaðir um alla pósta sem sendir eru á viðskiptavininn og passað er upp á að sms fari ekki á viðskiptavini á frídögum og helgidögum eða utan opnunartíma. Mikil vinna er í ferlinum fyrst, síðan minnkar vinnan og umfangið verður sama og ekkert.
En er hægt að flytja ferlareynslu milli fyrirtækja? Já, ekki spurning því þótt umhverfi sé ólíkt er grunnvinnan sú sama. Mika Leonsari frá QPR Software Plc í Finnlandi tók síðan við og kynnti QPR software .
Mika talked about Data Driven Process. The process is about data not about people. It´s fact based, fast and efficient. The first thing to do is to ask yourselves: „Is your organization really following the process? You can design the process but very often people find a way around them. Identify the critical 20% of business that causes 80% of problems. Mika showed a demo

Advania tók vel á móti Stjórnvísifélögum í morgun. Faghópar um samfélagsábyrgð fyrirtækja og umhverfi og öryggi boðuðu til fundar um samfélagsábyrgð og samgöngusamninga. Það færist mjög í vöxt að fyrirtæki bjóði starfsmönnum sínum að gera sérstaka samgöngusamninga þar sem starfsmenn skuldbinda sig til að nota vistvæna samgöngumáta til og frá vinnu. Fyrir þremur árum voru þetta nokkur fyrirtæki en í dag er fjöldi fyrirtækjanna orðinn á annað hundrað. Vinnustaðir líta á þetta sem hluta af stefnu sinni í umhverfismálum og samfélagsábyrgð. Á fundinum var fjallað um ávinninga og áskoranir samgöngusamninga. Með auknum fjölda hjólreiðaslysa vakna spurningar um ábyrgð vinnustaða að hvetja starfsmenn til hjólreiða og hvert sé hlutverk og skylda fyrirtækja varðandi bætta samgöngumenningu. Hvernig hjólandi, gangandi og akandi geta samnýtt samgöngumannvirki á sem hagkvæmastan og öruggastan máta.
Fyrirlesarar voru þau: Ægir Már Þórisson, framkvæmdastjóri mannauðs- og markaðssviðs, Advania, Hulda Steingrímsdóttir, verkefnastjóri umhverfis- og samgöngumála, Landspítala
Harpa Víðisdóttir, mannauðsstjóri, Verði og Árni Davíðsson, ráðgjafi, Hjólafærni á Íslandi.
Ægir Páll sagði að það sem kom Advania af stað í að leita að öðrum leiðum en koma á bíl í vinnuna var sú að Advania flutti í núverandi húsnæði 2011, 500 starfsmenn en 96 bílastæði. Aðrar ástæður voru umhverfissjónarmið og heilsa. Advania leitaði til Finns hjá Landsbankanum en bankinn hefur náð miklum árangri í þessum málaflokki. Stofnaður var vinnuhópur sem gerði tillögur og gerð samgöngustefna. Markmið samgöngustefnu Advania er að stuðla að því að starfsfólk noti vistvæna og hagkvæma ferðamáta til og frá vinnu. Mikið hefur verið sett af efni um sparnað inn á vefinn þ.e. hvað hver og einn græðir á ári með því að skilja bílinn eftir heima. Árangurinn er sá að núna er sífellt að aukast að gerðir séu samgöngusamningar og nú eru 39% starfsmanna búnir að gera slíka samninga. Mikil hjólamenning ríkir í fyrirtækinu og hefur Advania verið í 1.sæti í hjólað í vinnuna. Samningurinn miðast við að skilja bílinn eftir a.m.k. 3svar sinnum heima. Áskoranirnar hafa verið þær að fólk spyr „Af hverju má ekki kaupa gönguskó og regnjakka fyrir styrkinn?“ Önnur aðstöðumál eru aðgangsstýrð hjólageymsla, þ.e. hjólin eru örugg, sturtuklefar er flottir og þurrskápar. Ekki hefur náðst að innleiða nægilega samakstur (carpooling), það er mest óútfært. Þessi styrkur er alls ekki dýr, hreinlega smápeningar m.v. hvað kostar að reka bílastæði. Önnur áskorun er þeir sem búa út á landi, þetta snýst einungis um það að komast til og frá vinnu.
Hulda Steingrímsdóttir sagði frá því að bílastæði væru af skornum skammti við Landspítalann. 59% starfsmanna geta hugsað sér að koma oftar til vinnu með öðrum hætti í könnun sem var gerð meðal starfsmanna og því var farið í að útbúa hjólastæði og samgöngustyrkir voru teknir upp 1.maí 2014. Skýr markmið voru sett um árangur og ávinninginn af slíku átaki, þetta má ekki einungis vera kostnaður. Áætlaður árangur er margþættur. Undirbúningurinn var mjög vel unninn, þemað var „Það er eitthvað að ganga!“ Efni var sett á innri vef og allt undirbúið mjög vel. Þeir sem vinna 100% fá 5000kr. á mánuði en þeir sem eru í minna hlutfalli fá 2.500kr. á mánuði. Með vistvænum ferðamátum er átt við allan ferðamáta annan en að ferðast í einkabíl. Samningurinn endurnýjast ekki sjálfkrafa.
Helsti ávinningurinn er að 82% þátttakenda töldu samninginn hafa haft góð áhrif á heilsu sína og líðan. Fólki fannst þetta frábært, góð hvatning, ekkert mál. En hvaða árangur náðist? Markmiðið var 30% starfsmanna, nú hefur náðst 28%, minna álag er á bílatæði, útblástur minnkar um 130 tonn CO2 á ári og svifryk minnkar.
Harpa Víðisdóttir hjá Verði sagði að markmið Varðar væri að vera heilbrigður vinnustaður. Vörður er með óteljandi marga hluti s.s. næringarráðgjöf, heilsufarmælingar, bólusetningar, samstarf við vinnuvernd o.fl. Samfélagsleg ábyrgð Varðar snýst um að starfa til hagsbóta fyrir viðskiptavini fyrirtækisins, starfsmenn, eigendur og samfélagið í heild sinni. Vörður er fjölskylduvænt fyrirtæki og kappkostar að því að stuðla að almennri vellíðan, starfsánægju o.fl. Hjá Verði er bílastæðavandamál því húsið í Borgartúni er stórt og bílastæði fá. Nú eru allt aðrar kröfur gerðar til aðstöðu fyrir starfsmenn en áður var, nú þarf að huga að hjólageymslu, sturtuaðstöðu o.fl. Samningur Varðar m.v. að viðkomandi skilji bílinn eftir þrisvar í viku og fær greiddar 7.000.-kr. skattfrjálst. Samningurinn er uppsegjanlegur með mánaðarfyrirvara. Nafnalisti er á innrivef þ.e. innra eftirlit. Stuðningurinn við verkefnið er: aðstaðan, fræðsla, samvinna við Tind hjólreiðafélag, hjólabætum Ísland, hjólatrygging, húftrygging og ábyrgð. Kynnt var verkefnið „Hjólabætum Ísland“. Að lokum kom Árni Davíðsson, ráðgjafi hjá Hjólafærni á Íslandi. Hann sagði frá því að flest hjólaslys eru minniháttar. Nýleg rannsókn sýnir að þeir sem hjóla eru algengir gestir slysavarðstofu en það eru líka allir sem hreyfa sig. Enginn hefur látisr í reiðhjólaslysi á Íslandi frá 1996. En því fleiri sem hjóla því öruggari verður hver og einn. Kostir þess að hjóla eru óteljandi; minnkar líkamsþyngd, depurð og stress, eykur þol, líkamsstyrk, samhæfingu, einbeitingu o.m.fl. En hver er ábyrgð fyrirtækja? Þeim mun fleiri sem hjóla því betra, loftmengun er talin verða um 30-70 Íslendingum að bana á ári skv. Umhverfisstofnun, umferðarslys verða um 10 að bana á ári, offita og ofþyngd og meðfylgjandi sjúkdómar. Fyrirtæki ættu hvetja til ábyrgra hjólareiða. Að lokum urðu fjörugar umræður.

Í dag var haldinn í Háskólanum í Reykjavík áhugaverður fundur á vegum faghóps um gæðastjórnun. Umfjöllunarefni fólst í að svara því hvernig er best að undirbúa stjórnendur og starfsmenn til að innleiða gæðastjórnun og svara því hvort leiðin væri í gegnum nám í framhaldsskólum. Guðmundur S. Pétursson, gæðastjóri Tollstjóra setti fundinn, kynnti Stjórnvísi, faghópinn og fyrirlesarana. Fyrri fyrirlesarinn Helgi Þór Ingason, Háskólanum í Reykjavík fór yfir feril sinn á sviði gæðastjórnunar sem hófst 1989 og hvernig hann kynntist gæðastjórnun. Gæðastjórnun var nýtt hugtak á þessum tíma og var Pétur Maack kyndilberi í þessum fræðum. Það tók tíma að átta sig á því fyrir Helga Þór um hvað gæðastjórnun snérist en það gerði hann þegar hann fór að vinna í Línuhönnun Hann uppgötvaði þá á eigin skinni um hvað gæðastjórnun snérist og skilningurinn jókst. Í framhaldi fór Helgi að kenna gæðastjórnun. Árið 2014 var kennt í HR afburðarnám í gæðastjórnun í fjórum námskeiðum. Þetta er brunnurinn sem Helgi sækir í. En hvernig stendur á því að Helgi fékk þá flugu í hausinn að gefa út bók um gæðastjórnun? Honum fannst vera vöntun á íslensku efni og sá líka tækifæri til að ganga miklu lengra í íslenskum fyrirtækjum. Hann ritaði bók sem er partur af ritröð. Bókin er fræðileg umfjöllun á mannamáli. Til þess að gera bókina líflega þá safnaði Helgi dæmisögum frá ólíkum íslenskum fyrirtækjum. Þetta er því raunþekking úr fræðunum, viðtöl og rannsókn. Bókin skiptist í 9 kafla. Hann talar um grundvallarhugtök, almennt um gæðastjórnun og gæðakerfi (helsti þrándur í götu fyrirtækja er skortur á upplýsingum), ISO 9001, fleiri staða og viðmið, innleiðing gæðakerfa, upplýsingar og verkferli, rekstur gæðakerfa og frekari þróun gæðakerfa. Varðandi kennslu þá nefndi Helgi Þór hve mikilvægt væri að nemendur hefðu raunverulegan áhuga, einhverja reynslu, nemendahópar mega ekki of stórir. Kennslan þarf að byggja á reyndri þekkingu og rökréttri uppbyggingu, kennsla þarf að spegla íslenskan veruleika, kennsla þarf að vera mjög verkefnamiðuð og hvetja til umræðna. Kraftaverkin gerast í umræðum fólks þar sem tekist er á og verið er að gera eitthvað rétt. (þetta er ástæðan fyrir því að Helgi setti „umhugsunarefni“ fyrir aftan hvern kafla.
Seinni fyrirlesarinn var Ferdinand Hansen, Samtökum iðnaðarins. Samtök iðnaðarins hafa tekið þátt í ýmsum sértækum verkefnum varðandi gæðastjórnun frá 1986. SI hafa verið með ráðgjafa í fullu starfi frá 1997 og boðið upp á miðlægan aðgang og vistun á gögnum frá 2011. Samtökin hafa staðið fyrir námskeiðahaldi og haldið úti fræðsluvef um gæðastjórnun www.gsi.is
Í mannvirkjagerð er gert ráð fyrir ábyrgð iðnmeistara en ekki verktaka, iðnaðarlögin styðja við þetta. Árið 2009 var gerð greining á þörfum markaðarins varðandi rekstur og stjórnun. Ferdinand kynnti það kennsluefni sem stendur til boða sem er virkilega ítarlegt og ýmislegt sem þarf að kunna. Ferdinand endaði fyrirlestur sinn á gæðahring með nemanda í hlutverki viðskiptavinar. Í lok fundar sköpuðust líflegar umræður.

Kæru félagar
Það er með tilhlökkun og ánægju sem ég kynni, fyrir hönd faghópa og stjórnar, drög að dagskrá Stjórnvísi fyrir starfsárið 2015-2016.
Starfsárið fer af stað af miklum krafti. Í útgefnum drögum að dagskrá er búið að leggja línurnar að hátt í 100 viðburðum og fleiri viðburðir eiga eftir að bætast við. Málefnin sem tekin verða fyrir eru líkt og fyrri ár bæði kjarngóð sem og fjölbreytt. Þau eru á vegum fyrirtækja, stofnanna og einstaklinga sem eiga það eitt sameiginlegt að vilja leggja sitt að mörkum í áframhaldandi þekkingarmiðlun og tengslamyndun. Hjarta félagsins er einmitt þessi hópur sem með framsæknu starfi sínu, fagmennsku og fræðslu stuðlar að enn faglegri stjórnun. Einn fyrsti viðburður ársins, Grunnatriði Lean á vegum faghópsins Lean - Straumlínustjórnun, laðaði að 120 gesti og skráningar á auglýsta viðburði hafa verið góðar. Það stefnir í eina stærstu haustráðstefnu félagsins til þessa, er haldin verður 28. október, en yfirskrift hennar og efni verður kynnt á næstu vikum. Það gleður mig því virkilega að sjá virkni félagsmanna og sýnir sig að Stjórnvísi er svo sannarlega með puttann á púlsinum.
Til að styðja enn frekar við ofangreint starf og innviði félagsins ákvað ný stjórn í sumar að einblína á fjögur meginmarkmið þennan starfsveturinn. Þau eru að klára innleiðingu á stefnumótun félagsins og mæla árangur af félagsstarfinu, efla enn frekar faghópastarfið með breyttri vinnuumgjörð og auknum samskiptum sem og samstarfi meðal faghópanna, huga að ímynd og ásýnd félagsins m.a heimasíðu og síðast en ekki síst kynna nýjar dreifileiðir fyrir þekkingarmiðlun og tengslamyndun. Við horfum því spennt fram á veg og þó árið sé rétt að byrja er gaman að segja frá því að öll þessi verkefni eru komin af stað og ég á því ekki von á öðru en að félagsmenn muni sjá afraksturinn af þeim á komandi mánuðum.
Að lokum vil ég nota þetta tækifæri og þakka ykkur öllum fyrir að eiga hlut að vexti og velgengni Stjórnvísi. Ég veit að tíminn er dýrmætur hjá okkur öllum en ef til vill er besta fjárfesting okkar félagsmanna hvort heldur sé um að ræða stjórnendur, skipuleggjendur eða gesti einmitt þessi tími sem við gefum okkur saman til að skapa og fóstra Stjórnvísivettvanginn samfélaginu til hagsbóta. Höldum ótrauð þeirri braut áfram.
Drög að dagskrá faghópa má sjá undir "ítarefni" á eftirfarandi slóð: http://stjornvisi.is/vidburdir/707 og hægt er að fylgjast með öllum viðburðum faghópanna hér : http://stjornvisi.is/vidburdir
Ég hlakka til að sjá sem flesta í vetur,
Nótt Thorberg
Formaður Stjórnvísi

Á opnum umræðufundi faghóps Stjórnvísi um Lean fjallaði Aðalheiður Sigursveinsdóttir um af hverju aðferðafræði markþjálfunar styður við innleiðingu straumlínustjórnunar. Að loknum fyrirlestri Aðalheiðar urðu almennar umræður þar sem fjölmargir deildu sinni reynslu í þessum efnum.
Markþjálfunin og Lean byggja á þeirri hugsjón að fólkið sjálft sé með lausnirnar. Alltaf er verið að fá fram það sem fólkið sjálft veit. Markþjálfun er sérhæfð samtalstækni sem m.a. er hægt að nýta í Lean. Fókusinn er alltaf á ánægju viðskiptavina, virkri stjórnun, Saman mynda virk stjórnun, skilvirkni, stöðugar umbætur og stöðlun lærdómsfyrirtæki. Varðandi stjórnunina er markmiðið að allir viti hvert er verið að stefna og hvert er hlutverk hvers og eins. Stjórnunin er virk, daglegir fundir og regluleg endurgjöf. Varðandi skilvirknina þá eru virðisstraumar í forgrunni og flokkun aðgerða. Varðandi stöðlunina þá eru verklagsreglur, vinnulýsingar og vottun. Sveigjanlegt fyrirtæki sem er samt agað. Allt þetta myndar menningu þar sem hugmyndin gengur út á að virkja starfsmenn Það hafa allir áhrif og allir skipta máli. Farið er í gegnum fjóra fasa. Plan-Do-Check-Act (aðlögun-greining-prófun-umbætur. Hlutverk stjórnandans er mjög skemmtilegt. Það er sameiginleg sýn, stjórnandinn er til staðar, varpar spurningu á móti spurningu, (ekki koma með svar þegar starfsmaður spyr heldur spyrja á móti), vera fyrirmynd. Það mikilvægasta sem sést í Lean er að það er eitthvað breytt við stjórnandann. Stjórnandinn er líka áhugasamur. Þetta er einfalt en það er flókið. Hvað fær okkur til að hungra í árangur og við sjáum hlutina með ólíkum hætti. Það þarf að breyta, Það sem skiptir öllu máli þegar verið er að vinna með fólki er að læra að skilja fólkið, búa til farveg fyrir hvern og einn.
En hver er munurinn á markþjálfa og leiðtoga? Hlutverk leiðtoga er að kynna sýnina sem hann er kominn með. Markþjálfinn er aldrei með fyrirframgefna sýn. Markþjálfinn hjálpar til að taka á stöðunni. Markþjálfinn er hlutlaus, það er það dýrmætasta en jafnframt viðkvæmasta sem markþjálfinn hefur. Munurinn á markþjálfun og stjórnunar-/rekstrarráðgjöf, stjórnendaþjálfun er mikil. Markþjálfun er sértæk aðferð til að gera einstakling hæfari til að setja sér markmið, ná árangri og vinna að eigin breytingaferlum. Innri markþjálfunarráðgjafar henta ekki í efsta lag fyrirtækis en þeir henta vel með millistjórnendum. Innri markþjálfun er líka með ólíkar dýptir.
Umræður urðu um hvað Lean er. Aðferðafræðunum er beitt út um allt en ekki endilega kallaðar Lean. Margir horfa á Lean sem cost-cutting en Lean er svo miklu meira en það. Hjá sumum fyrirtækjum er markþjálfun nýtt en hefur ekkert að segja stundum. „The hunter gets captured by the game“. Einfaldasta stjórnunarráðið 1. Verkefni 2. Hvernig á að gera það 3. Árangur. Stundum tekur aðferðafræðin yfir. Hlutverk stjórnandans er að gera sér grein fyrir að hann er ekki alltaf með svörin og hann verður að bera virðingu fyrir skoðun annarra. Lean snýst um að virkja starfsmenn.

Allir sem eru að velta fyrir sér innleiðingu á straumlínustjórnun og þeir sem eru lengra komnir ættu ekki að láta þennann viðburð framhjá sér fara.
Fyrirlesari:
Aðalheiður Sigursveinsdóttir (MBA) er ráðgjafi í straumlínustjórnun og markþjálfi hjá Expectus og vann áður í þrjú ár við innleiðingu á straumlínustjórnun hjá Arion banka. Aðalheiður hefur starfsreynslu sem sérfræðingur, verkefnastjóri, rekstrarstjóri,gæðastjóri og stjórnandi. Meðal fagsviða sem Aðalheiður hefur starfað við eru þjónustustýring, rekstrarstýring, gæðastjórnun, markaðsmál, straumlínustjórnun (Lean Management) og stjórnendamarkþjálfun. Aðalheiður situr í stjórn Lean faghóps Stjórnvísi.
Opni háskólinn í HR
Menntavegur 1, 101 Reykjavík

Lyfja er eitt elsta einkarekna apótek landsins en fyrirtækið hóf starfsemi sína með opnun Lyfju Lágmúla 1996. Í dag rekur Lyfja 30 apótek um allt land. Metnaður starfsfólks er að veita góða þjónustu. Hjá Lyfju er sama verð um land allt. Hjá fyrirtækinu starfa 300 manns.

Skeljungur er olíufélag með starfsemi á yfir 100 stöðum á landinu og hefur það að meginmarkmiði að þjónusta orkuþörf einstaklinga og fyrirtækja hratt og örugglega í sátt við umhverfi sitt. Skeljungur selur eldsneyti og olíur til einstaklinga og fyrirtækja í sjávarútvegi, landbúnaði, landflutningum, flugi og til verktaka.

Fyrirtækið selur einnig áburð og ýmsar aðrar efnavörur. Vörur og þjónusta fyrirtækisins eru seld undir vörumerkjunum Skeljungur, Orkan, Shell á Íslandi, Sprettur - áburður og Helix.

Meniga ehf. er ört vaxandi íslenskt fyrirtæki sem er leiðandi á heimsvísu í þróun og sölu á heimilisfjármála- og netbankalausnum og afleiddum gagnavörum. Meniga rekur þrjár skrifstofur, í Reykjavík, Kringlunni 5, í London, One Canada Square, Canary Wharf, og Stokkhólmi, Olofsgatan 10. Höfuðstöðvar Meniga eru á Íslandi og þar er einnig þróunarmiðstöð fyrirtækisins. Sölu- og markaðsstarfi Meniga er stýrt frá London með stuðningi frá starfsmönnum Stokkhólmsskrifstofunnar. Hluti af hugbúnaðarþróun Meniga fer fram á skrifstofu fyritækisins í Stokkhólmi.

Starfsmenn Meniga eru með margvíslega reynslu og þekkingu af heimilisfjármálum og tæknilausnum á fjármálasviði. Að auki reiðir Meniga sig á ýmsa verktaka, ráðgjafa, samstafsaðila og velunnara.

Carbon Recycling International (CRI) is the world leader in power to methanol technology. We produce renewable methanol from carbon dioxide, hydrogen, and electricity for energy storage, fuel applications, and efficiency enhancement. We are a technology provider to the power generation and industrial production industries. Our solutions are environmentally friendly and do not impact the food chain or land use.

HB Grandi hf. er eitt stærsta sjávarútvegsfyrirtækið á Íslandi. Félagið á sér langa sögu og býr að mikilli reynslu og þekkingu á nýtingu auðlinda og framleiðslu sjávarafurða sem endurspeglast í öllu starfi þess. Lögð er rík áhersla á háþróaða tækni við veiðar og vinnslu og stöðuga þróun framleiðslunnar. Fyrirtækið framleiðir verðmætar afurðir úr ferskum fiski sem aflað er úr hafinu við Ísland. Virðing fyrir umhverfinu og lífríki sjávar er grundvöllur starfsemi HB Granda og lögð er áhersla á góða umgengni um auðlindina og ábyrgar fiskveiðar svo komandi kynslóðir geti notið hennar áfram. HB Grandi leggur áherslu á samfélagslega ábyrgð enda hefur það ætíð verið metnaður fyrirtækisins að öll starfsemi þess endurspegli ábyrgð gagnvart auðlindum sjávar og samfélaginu.

HB Grandi stundar veiðar og vinnslu á botn- og uppsjávarfiski. Hjá fyrirtækinu eru unnin um 950 ársverk til sjós og lands. Afurðirnar eru seldar um allan heim en helstu markaðir eru í Evrópu, Asíu, Norður-Ameríku og Afríku.
HB Grandi er með samþættan rekstur veiða, vinnslu og markaðssetningar sem stuðlar að skilvirkari framleiðslu og tryggir óhefta leið aflans til kaupanda. Auðvelt er að rekja slóð afurðanna frá afhendingu alla leið aftur til sjávar. Lykillinn að velgengni fyrirtækisins felst í framúrskarandi starfsfólki á sjó og landi sem leggur sig fram við að skila gæðavörum til kaupenda og neytenda.

Gljúfrasteinn var reistur árið 1945 og arkitekt hússins var Ágúst Pálsson. Ósk Halldórs var að húsið yrði sveitalegt en samt nútímalegt og laust við allt tildur. Bílskúr, þar sem nú er móttökuhús safnsins, var byggður við húsið og þótti mikil nýlunda í Mosfellssveit á sinni tíð. Ekki síður þótti það sérstakt þegar sundlaug var byggð í garðinum um 1960.

Oft var gestkvæmt á Gljúfrasteini. Þangað komu iðulega erlendir þjóðhöfðingjar á leið til Þingvalla og á fimmta áratugnum voru haldnir tónleikar í stofunni þar sem heimsþekktir listamenn léku fyrir boðsgesti.

Mikill fjöldi listaverka setur sterkan svip á heimilið, meðal annars eftir Svavar Guðnason, Nínu Tryggvadóttur, Jóhannes Kjarval og danska málarann Asger Jorn. Einnig gefur þar að líta útsaumsmyndir eftir Auði Laxness sem var annáluð hannyrðakona. Húsgögn og innanstokksmunir eru þeir sömu og í tíð Halldórs og Auðar.

Kick off fundur stjórna faghópa Stjórnvísi var haldinn í góða veðrinu í dag í Nauthól. Fundurinn var með breyttu sniði frá fyrri árum og var nýju starfsári startað af krafti. Farið var yfir ýmis atriði sem létta stjórnendum faghópa starfið í vetur, vettvangur skapaðist fyrir stjórnir faghópana til að sameinast um viðburði og rýnt var í helstu áskoranir faghópastarfsins.
Fyrir fundinn voru allir faghópar búnir að senda inn drög að dagskrá vetrarins og er stefnt að því að kynna dagskrána fyrir félögum Stjórnvísi þann 3.september nk.

Á annað hundrað manns mættu á fyrsta fund vetrarins sem haldinn var í Eimskip í morgun á vegum Lean faghóps Stjórnvísi. Formaður faghópsins Kamilla bauð fundargesti velkomna, kynnti spennandi dagskrá faghópsins í vetur og sýndi glæsilegt myndband af sögu Eimskipa. Fyrirlesarinn Þórunn M. Óðinsdóttir kynnti á sinn einstaka hressilega hátt hugmyndafræði Lean. Í Lean er viðskiptavinurinn alltaf í fyrsta sæti. Starfsmenn skilgreina hvaða vöru eða þjónustu er verið að veita? Ferlahugsun er einstaklega skýr. Heildarferlið er tekið, unnið er að stöðlun, sérfræðingarnir innan fyrirtækisins sem vinna vinnuna eru þeir sem staðla. Unnið er að stöðugum umbótum. Þórunn tók dæmi frá Nóa Síríus þar sem unnin hafa verið mörg góð umbótarverkefni. Í Lean eru stöðugar umbætur, ekkert er komið til að vera. Það er eðlilegt að vera stöðugt að þróa. Umbætur eru tvenns konar; ómarkvissar og hins vegar markvissar.
Í Lean er þátttaka allra starfsmanna virkjuð. Þórunn nefndi að í Alcoa er 20% alls tíma starfsmanna varið í þjálfun og umbætur. Starfsmenn er hvattir til að spyrja stöðugt: „Af hverju eru hlutirnir gerðir svona?“ Þegar þeirri stemningu er náð verða stöðugar umbætur. Þórunn tók dæmi um prenthylki. Gott er að setja miða á síðasta prenthylkið þar sem stendur „panta 10 stk. prenthylki“. Þar með er ferlið orðið virkt og alltaf öruggt að til séu prenthylki. Hringtorg eru dæmi um aðstæður þar sem hægt er að taka ákvörðun um hvort ég ætla að keyra eða ekki. Það gera umferðaljós hins vegar ekki, þar fer maður keyrir einfaldlega áfram þegar ljósin skiptast. Á okkar vinnustöðum eru fullt af umferðaljósum. Þórunn kynnti sjö tegundir sóunar: 1. Bið (skoða hvar eru biðtímar og minnka þá) 2. Gallar 3. Hreyfing 4. Flutningur 5. Offramleiðsla 6. Birgðir 7.Vinnsla. Stundum er rætt um áttundu tegundina sem er sóun á mannauðs en hún er í raun inn í öllum hinum sjö tegundum sóunar. Í Lean fyrirtækjum aðstoða allir alla og óhætt er fyrir starfsmenn að viðurkenna að þeir kunni ekki ákveðna hluti eða þurfi aðstoð. Í Lean fyrirtækjum er ætlast til að gerð séu mistök, umbótaverkefni geta ekki öll heppnast. En af hverju er Lean hugmyndafræðin svona vinsæl? Vegna þess að viðskiptavinurinn fær það sem hann bað um, starfsmenn og stjórnendur fá notið sín og allt hefur þetta jákvæð áhrif á heildarafkomuna