Fréttir og pistlar

Helga Sigríður Böðvarsdóttir, framkvæmdastjóri fjármálasviðs Íslandspósts sagði frá reynslu fyrirtækisins af stjórnunarreikningsskilum og kostnaðarbókhaldi á faghópsfundi Stjórnvísi í morgun. Ýmsir mælikvarðar póstsins miðast við Ártúnsbrekkuna. Helga kynnti dreifikerfi póstsins, pósthús, póstafgreiðsla, póstafgreiðsla í samstarfi við aðra, flutningsleiðir, tengileiðir og landpóstleiðir. Starfsmenn eru 1000, póstmiðstöðvar eru tvær, í Reykjavík og á Akureyri, 120 bílar, 67 afgreiðslustöðvar, 7 millj. km. eru eknir árlega og 63 milljónir sendingar á ári innanlands og utan. 99,8% heimila eru heimsótt hvern dag.
Kostnaðarbókhaldið er með þarfirnar. Þarfir lúta að gæðamælingum, tekjur, gjöld og afkoma, magn og tíðni, yfirvinnutímum, veikindi og starfsmannaveltu, kennitölum, og ABC/LRAIC. Samspil kostnaðar og tekna er því flókið. Allt þarf að vinna saman til að fólk fái póstinn sinn. ABC (activity based costing) er notað. Aðgerðir eru skilgreindar, kostnaður heimfærður á aðgerðir, skilgreint hvaða vörur nota hvaða aðgerð og kostnaður við aðgerðir á heimfærðar vörur. Þjónustumódel byggist á að finna jafnvægið milli framboðs og eftirspurnar, alþjónustubyrði er miklu hærri. Kostnaðurinn við einkaréttabréf er orðinn allt of hár, rafræn viðskipti hafa aukist. Í ABC módelinu er kostnaði deilt út á þær vörur sem nýta kerfið hverju sinni eftir umfangi og erfiðleikastigi hverrar vöru.
Alþjónusta er móttaka og dreifing sendinga upp að 20kg. Alþjónustubyrði er sá hluti alþjónustu sem ekki er hægt að sinna nema með taprekstri. En hvernig er alþjónustubyrðin metin? Á grundvelli þess hvað viðskiptavinurinn er tilbúinn að greiða fyrir. Evrópusambandið skilgreinir alþjónustuna. Pósturinn sá þörf á nýrri nálgun. Nota hefðbundnu FAC líkan sem byggir á verkgrunduðum kostnaðarreikningsskilum. Öllum kostnaði er útdeilt hlutfallslega á vörur sem nýta dreifikerfið eftir magni og erfiðleikastuðlum. Markmiðið með nýju líkani er raunhæfari kostnaðarúthlutun. Af hverju LRIC -long running cost. Gerir kleift að ná meginmarkmiðum, viðurkennt í samkeppnisrétti innan Evrópu, erlendar fyrirmyndir og dómar í málum danska og þýska póstsins.
Í gamla líkaninu (ABC) komu upplýsingar um tekjur/gjöld/afkomu. Í nýja líkaninu bætist við alþjónustubyrði og afkoma án byrðar.
Nýverið var sett í gagnið nýtt póstbox, nýr straumur, tilraunaverkefni sem verður sett í gang á 7 stöðum á höfuðborgarsvæðinu. Fyrirtækjasvið KPMG bjó til kostnaðarlíkanið fyrir Póstinn, Helgi Helgason og Valur Fannar. Helga sagði frá því hve gaman hefði verið að vinna KPMG þetta skjal eða líkan og hve samstarfið hefði verið gott.

Þær ánægjulegu fréttir voru að berast að Þjóðskrá Íslands hefur hlotið vottun samkvæmt ISO/IEC 27001:2013, sennilega fyrst á Íslandi.
Stjórnvísi óskar Þjóðskrá Íslands hjartanlega til hamingju með árangurinn.
http://www.skra.is/

Scrum - leynivopnið til að ná aukinni framleiðni.
Baldur Kristjánsson, ráðgjafi hjá Advania mikill áhugamaður um Agile, Lean o.fl. bauð félaga velkomna. Hann fjallaði um Agile og hvað Scrum þýðir fyrir Lean heiminn. Einnig um lögmálin á bak við Scrum og fjallaði einnig um reynslu sína og hvernig það er notað utan tæknigeirans þ.e. hugbúnaðarþróun.
Ástæðan fyrir að það er kallað leynivopn er sú að það hefur ekki verið fjallað um Scrum í viðskiptafræðibókum. Steave J. sem skrifar í Forbs segir að ánægja viðskiptavina skipti öllu máli og gildin. Fyrirtækin sem vaxa hvað hraðast í dag er þau sem nota Scrum en Scrum var byrjað að nota af nördum. Tækið nýtir hraða, stöðuga nýsköpun.
Agile er regnhlífarheiti yfir verkfæri (venjur og prinsipp) sem eru útbreidd í vöruþróunarstarfsemi, sérstaklega í tæknigeiranum. Meginstoðir Agile er að unnið er náið með viðskiptavininum, hafa plan en vera tilbúin að breyta, viðskiptavinurinn geti skipt fljótt um skoðun og mikil áhersla er lögð á fullunna vöru. Agile kemur úr tæknigeiranum en Lean alls staðar. Lean er alltaf að finna nýjar leiðir til að beita í hugbúnaðarþróun. Flaggskip allra banka, síminn, advania, menia o.fl. eru í þessu. Agile skilar skv. könnun 2012 þrisvar sinnum betri árangri í verkefnum en Waterfall. En hvað eiga Agile/Scrum og Lean sameiginlegt? Áhersla er á stöðugar umbætur PDCA (Plan - Do-Check-Act). Sérfærðingum er treyst til að taka til sín verkefni og vinna vinnuna, þ.e. verkefnaröð er forgangsraðað.
Scrum: product owner er sá , scrum masterinn kemur á ferli og óbreyttir sérfræðingar hafa engin föst hlutverk, geta gengið í verk hvers annars t.d. prófarar o.fl. Pull=teymið velur það sem er framkvæmanlegt að gera og skipuleggur tímaramma=sprett. Í lok sprettsins eru haldnir 2 fundir, tékka vöruna og vinnulagið (kaizen). Product owner er talsmaður viðskiptavinarins og á alltaf að vera með hagsmuni viðskiptavinarins í huga, hann skilgreinir verkefnið og byggir um sameiginlegan skilning, svarar hvað er í gangi og er sérfræðingurinn í að skilja hvað notandinn vill. Hann þekki starfsemina og honum er treyst, þarf ekki að spyrja neinn.
Scrum masterinn er servant leader. Hjálpar teyminu að ná hámarksafköstum með því að leiðbeina teyminu í að beita verkfærum Scrumaðferðarinnar. Heldur ferlinu og taktinum gangandi, lóðsar fundi og viðburði og forðar teyminu frá truflunum.
Teymið eru óbreyttir sérfræðingar, það eru öll þrjú hlutverkin. Verkefnin flæða á milli. Dæmi eru um að hægt sé að taka heilt hús í gegn á helmingi minni tíma ef notuð er Scrum aðferð. Húseigandinn er þá product owner og iðnaðarmennirnir nota Scrum og verða öflugt teymi, skipuleggja sig þá allir sjálfir.
Product Backlog er listi yfir allt sem þarf að gera, getur verið á gulum miða, í excel að hverju sem er. Einn raðaður listi yfir allt sem teymið á að taka sér fyrir hendur í náinni framtíð, engir persónulegir verkefnalistar og engar faldar verkefnaraðir t.d. í tölvupósthólfum. Product owner hefur yfirumsjón með þessum lista. Sprettir eru tímasett vinnulota oftast 1-4 vikur. Hefst með sprint planning (skipulagning), velja inn verkefni, brjóta niður í verkþætti o.fl. Í Scrum er daglegur fundur, sami tími og staður á hverjum degi. Hvað er ég búin að ná að gera síðan síðast, hvað mun ég gera þangað tilnæst, hvað er að hindra mig eða hægja á mér.
Sprint Review er opinn framvindufundur. Hlutirnir sagðir eins og þeir eru. Hvað var ákveðið að gera í sprettinum, hvað af því tókst, hvað af því tókst ekki, hvað kom óvænt upp á, sýning á tilbúnum afurðum og opin umræða.
Sprint retrospective byggir á Kaizen, eru stöðugar umbætur og framfarir sem leiða til stórfellldra framfara til lengri tíma litið. Scrum Master er ábyrgur fyrir að haldið sé rétt á fundarferlinu.
The Art of doing twice the work in half the time er frábær bók. Þar er stillt upp að Scrum byggi á nokkrum lögmálum. 1. Timabox og takur 2. Teymisvinna, 3.ruðningur hindrana, 4. forgangröðun, 5.raunsæ áætlunargerð og 6. ánægðir starfsmenn.

1. Tímabox og takur. Verið er að beisla tímann sem er takmörkuð auðlind. Umfangið má fljóta en tíminn er fastur. Ef við erum að halda áætlun á fundi, þá eru settar ákveðið margar mínútur á hvern lið. Þannig virkar fundarstjórnun.
2. Teymisvinna. Bestu teymin hafa sameiginlegan tilgang sem er stærri en einstaklingarnir sem mynda það. Menn vinna saman og vinnan flæðir eðliglega á milli liðsmanna. Teymisvinna er æðra form samvinnu, t.d. eins og gerist hjá listamönnum , uppspretta þess að menn læra hvor af öðrum og fá beint í æð. En miklu flottara kemur út úr þessu. Þetta gerist líka í teymisvinnu, men þora að koma með hugmyndir og vera skotnir niður.
3. Scrum og sóun. Kemur beint frá Lean. Mesta sóunin felst í að hoppa milli verkefna. „Multitasking makes you stupid“. Hálfkláruð vinna er sambærileg við of stóra lagera, háleit markmið eru hvetjandi en fráleit ekki, mikil sóun er í eyðublöðum, föstum fundum, reglum og stöðlum nema það sé nauðsynlegt. Spyrja sig alltaf hver er ávinningurinn af vottuninni. Fólk sem er með yfirgang og ásakanir þarf að stoppa af því tilfinningalegt umrót sem setur fólk í uppnám heilu dagana valda sóun. Sumir framkvæmdastjórar eru jafnvel þannig og það er mikilvægt að ræða við slíkt fólk og jafnvel láta það fara.
4. Forgangsröðun. Setja á blað allt sem er fyrirséð að þurfi að gera. Velja þau verk sem eiga að era í forgangi, búa til raðaðan lista úr því. Forðast biðraðir, henda því sem kemst ekki að. Í gamla ferlinu voru breytingar óæskilegar, en í scrum er lögð áhersla á fríar breytingar. Mörg fyrirtæki nota tól sem heitir Tira og er það lang vinsælast, RB, Valitor,Icelandair, Advania o.fl. nota Tira. (Tira-agile).
5. Ánægja. DRIVE. Ánægðir og hamingjusamir starfsmenn njóta almennt meiri velgengi á vinnustað (ekki öfugt) - betri ákvarðanir og hugmyndir. Aukinn sýnileiki stuðlar að aukinni ánægju - leynimakk stuðlar að óánægju. Samspil ánægju áhuga og afkasta. „Open company - no bullshit“. Endilega skoða myndband á youtube frá Daniel H.Pink. Frjálsræði, menn hafi frelsi til að vinna með þeim vilja og á þann hátt sem þeir vilja, meistaraverkeferð, tilgangur : þessir þrír þættir eru mikilvægastir fyrir einstaklinginn.
   Scrum gengur út á að þróa tilbúna vöru. Getur verið viðburður, frugerð að hlut, ferli, teikning. Eitt stærsta fyrirtæki í heimi skaffar sæti í bíla, það notar scrum til að teikna sætin. NPR - ríkisútvarp USA notar þessa aðferð til að búa til útvarpsþætti, gott að nýta í námskeið eða kennslu. Kennarinn verður product owner, nemendur nota spretti, námsmarkmið eru sett, verkefnið er lesið, spjallað saman og þessu líkur ekki fyrr en allir í teyminu hafa lágmarkskunnáttu. Þetta rífur upp nemendur, hentar vel öllu. Scrum kemur úr Rugby - liðið kemur saman, vinnur sem teymi.
   Netfang Baldurs Kristjánssonar er : Baldur.kristjansson@advania.is

Fyrsti fundur nýstofnaðs faghóps um heilsueflingu á vinnustöðum var haldinn í dag og bauð Hildur Friðriksdóttir mannauðsráðgjafi hjá ProActive - ráðgjöf félaga velkomna. Fræðsluerindi hennar fjallaði um hvað veldur streitu í vinnuumhverfinu og vinnuskipulaginu og hvernig hægt er að draga úr henni. 50-60% tapaðra vinnudaga í ESB má tengja streitu og um 25% Evrópubúa eru með alvarlega streitu, þunglyndi og kvíðaröskun. Streita hefur áhrif á þróun sjúkdóma, þá sérstaklega geðsjúkdóma hjarta-og æðasjúkdóma. Hæfilegt álag er í sjálfu sér í lagi. Streituviðbrögð geta verið jákvæð en langvarandi streita er ekki góð. Þegar ójafnvægi er á milli þeirra krafna sem gerðar eru til okkar og þeirra úrræða sem við höfum til að standast kröfurnar.
Hvað hefur áhrif á streitustig starfsmannsins? Einstaklingurinn sjálfur, vinnuskipulagið, léleg stjórnun, ýmislegt utan vinnu. En hvað dregur úr streitu í vinnuskipulaginu? Að hafa áhrif á hvernig maður vinnur starfið sitt, verkefni hvorki of flókin né of einföld, starfshlutverk er skýrt, jafnrétti og sanngirni, félagslegur stuðningur - einkum frá yfirmanni, umbun fyrir vel unnin störf, forðast stöðuga tímapressu. Umbun getur verið í formi hróss.
Starfsmaðurinn þarf að finna út hvað veldur honum streitu og hvernig hann á að losa sig við hana, takast á við líðanina, leggja til breytingar. Inn á Dale Carnegy er kort sem hægt er að fara yfir og sjá hvernig dagurinn skiptist hjá okkur.
Hildur hvatti stjórnendur til að sýna gott fordæmi og taka þátt í hjólað í vinnuna og öllum heilsuátökum. Spá í hvað er verið að bjóða upp á í kaffistofunni. Jákvæðni í janúar, heilsuefling í febrúar o.fl.
Hulda Jóhannsdóttir leikskólastjóri heilsuleikskólans Króks í Grindavík sagði frá hvaða stjórnunaraðferðum hún hefur beitt til þess draga úr streitu og auka samheldni og ánægju starfsmanna sinna. Stjórnendur þurfa að spyrja sig: Hvernig viljum við hafa þetta. Í leikskólum er há veikindaprósenta hjá starfsfólki. Hvernig tókst leikskólanum í Grindavík að lækka veikindaprósentu um 50% milli ára? Með jákvæðni, gleði og viðhorfi. Hvernig vinnustað/skóla viljum við hafa. Stofnanamenningin skiptir mestu máli. Enginn gerir það nema starfsmennirnir sjálfir. Hvernig samskipti vil ég hafa við börnin, foreldra og samstarfsfólk. Heimskaffiaðferðin: 1 hópstjóri á hverju borði, 4 á hverju borði, rætt saman og síðan fara 3 á hin borðin - allir blandast og ræða saman um sömu spurningarnar og til baka. Þetta hefur reynst best, því allir segja hvað þeir heyrðu út í heimi þ.e. á hinum borðunum og fara svo aftur heim. Í lokin er allt tekið saman og kynnt fyrir starfsmönnum. Stjórnunarteymi hittist reglulega og talar alltaf saman um það og taka ákvarðanir í sameiningu. Stjórnandi er fyrst og fremst fyrirmynd. Stjórnandi þarf að sækja sér námskeið og hugsa vel um sig. Hvað er ég að gera rétt og hvernig get ég bætt mig? Huldu hefur tekist að skapa traust umhverfi þar sem allir þora að tjá sig. Þau stunda saman jóga og þetta traust hefur orðið til þess að fólk treystir sér að tala um líðan sína kvíða o.fl. Þegar þú mætir í vinnuna, hugsaðu um hvernig manneskja þú ætlar að vera í dag. Það er ofsalega gott ef þú ert með erfiða starfmenn að setja upp vog, hugsa um hvað er jákvætt og hvað er neikvætt um viðkomandi.

Í morgun var haldinn í Capacent sameiginlegur fundur þriggja faghópa hjá Stjórnvísi; faghóps um ISO, gæðastjórnun og mannauðsstjórnun. Elín Ragnhildur Jónsdóttir í stjórn gæðastjórnunarfaghópsins bauð gesti velkomna. Guðrún Ragna og Kristjana Milla kynntu rannsókn sína sem fjallaði um áhrif gæðastjórnunar á starfsánægju og helgun starfsmanna. Þær útskrifuðust úr MPM náminu í vor og fengu að nýta gögn frá Capacent. Tómas Bjarnason veitti þeim ómetanlega aðstoð.
Hugtakið gæði má skilgreina „að uppfylla væntingar viðskiptavina“. Gæðastjórnun er stjórnunarstíll sem miðar stöðugt að umbótum. Gæðastjórnunarkerfi miðar að því að allir starfsmenn tileinki sér kerfið og miðar að því að hámarka hagnað. Ein leið er að taka upp ISO 9001. Meginreglurnar í ISO eru 8 talsins. Til að fyrirtæki nái framúrskarandi árangri þarf starfsánægja að ríkja. Starfsánægja hefur verið skilgreind sem tilfinning þ.e. hvernig starfsmanni líkar starfið.
Ýmsir forspárþættir: teymisvinna, upplifa sig sem þátttakenda, framþróun, hvatning frá stjórnendum og almenn lífshamingja. Starfsánægjan leiðir síðan til hollustu starfsmannsins. Ýmsar rannsóknir hafa verið gerðar um tengsl milli gæðastjórnunar og starfsánægju og eru niðurstöðurnar mismunandi. Innleiðing gæðastjórnunar kallar á meiri nákvæmni en ekki endilega meiri ánægju. En þegar starf verður skýrara þá verður starfið skipulagðara og meiri tími vinnst í nýsköpun o.fl.
Ákveðnir þættir geta eflt starfsánægju s.s. forysta stjórnenda og teymisvinna.
Kristjana Milla talaði um helgun starfsmanna og hve starf hefur breyst. Merking vinnu hefur breyst því aðrar kröfur eru gerðar og væntingar til starfa. „Hvað fæ ég út úr þessu starfi?“. Vinnusamstarf hefur breyst mjög mikið. Helgun felur í sér starfsánægju, fyrirtækjahollustu. Helgun er skilgreind sem jákvætt viðhorf einstaklings sem skilur hver áhrif hans eru á heildarmyndina. Helgun er hvernig starfsmenn bregðast við stjórnun.
Gallup fjallar um 3 stig. Engaged- þeir sem helga sig starfinu Not Engaged - þeir sem helga sig ekki starfinu - þeir sem eru orðnir andsnúnir starfinu. Viðmót skiptir miklu máli. Fyrirtækið nýtur góðs af helgun starfsmanna v.bætir þjónustu við viðskiptavini. Því hærri helgun, því ánægðari viðskiptavinir. Helgun dregur úr starfsmannaveltu. Nýleg rannsókn Gallup sýnir að 13% starfsmanna helgar sig starfinu, rannsóknin fór fram í 140 löndum.
Þrír meginþættir ýta undir helgun: 1. Forysta sjtórnenda 2. Jákvæðir starfsmenn, samviskusemi og frumkvæði. Gegnsær leiðtogastíll er líklegastur til að ýta undir helgun. Gallup hefur þróað Q12. Öll þessi atriði er framkvæmdamiðuð og þar með sjá stjórnendur hvar þeir eiga að vinna.
Q12 má líkja við Þarfapýramíta Maslowz.
Rannsóknin fór þannig fram að skoðuð var helgun starfsmanna fyrir og eftir 9001 vottun. Hins vegar voru mældar niðurstöður hjá svipuðum fyrirtækjum sem eru með 9001 vottun og ekki með vottun. Minni helgun mældist hjá fyrirtækjum með ISO 9001 vottun.
Rannsóknin var unnin með fyrirliggjandi gögnum. Því var ekki hægt að skoða hvort fyrirtæki sem hafa tekið upp vottun að hafa haft starfsmenn með sér í breytingunum. Allar stórar breytingar eins og vottun á ISO valda óánægju.
Gæðastjórnun leggur áherslu á afurðir en ekki starfsánægju. Helgun er flókið fyrirbrigði þar sem margir þættir koma saman. Ef forysta stjórnenda er góð getur hún leitt til aukinnar helgunar.

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.774182899316329.1073741942.110576835676942&type=3&uploaded=8

Kristján Jónsson, Símanum setti fundinn í morgun á faglega hátt og bauð gesti velkomna en tæplega 80 manns sóttu faghópafund innkaupstjórnunarhóps Stjórnvísi í HR í morgun. Haukur Hannesson, framkvæmdastjóri AGR fjallið um hvernig hægt væri að tengja innkaupaferlið við áætlunargerðina, hvernig mætti bæt áætunargerðina og gera hana sýnilegri, hvernig ætti að bregðast við eftirspurnarbreytingum við áætlunargerð og hvernig mætti samþætta verkeferla við innkaup, áætlunargerð og söluherferðir. Einnig fjallaði Hannes um nýlega innleiðingu söluáætlunarferlis hjá alþjóðlegu lyfjafyrirtæki. AGR eru sérfræðingar í sölustjórnun og 23 starfsmenn þjóna kerfið í dag. Skemmtilegustu verkefnin eru skemmtiferðaskip og kafbátar.Fókus fyrirtækja er oftast á fjárhagsáætlunina sem er ársáætlun. Fókus AGR er söluáætlun fyrir sölustjórnun. Ölgerðin er búin að nota kerfið einna lengst. Þau gera áætlun niður á hvert einasta númer. Söluáætlunarkerfið er samstarfsverkefni AGR, Tækniþróunarsjóðs og Háskólans í Reykjavík. Það var þróað í samræmi við kröfur viðskiptavina. AGR eru postular tölfræðilegrar spáaðferðar. Kerfið tekur allar vörurnar og fyrir hverja vöru ber það saman allar helstu spáaðferðir, skoðar flökt og finnur út hvað líklegast er að seljist. Fyrir framtíðina er hægt að horfa í baksýnisspegilinn með sumar vörur en ekki nýjar vörur. En innput frá söludeildinni er mjög mikilvæg en ekki alltaf. Söludeildin er yfirleitt mjög bjartsýn. Söludeildin þarf réttlætingu fyrir því af hverju tölfræðilega spáin er ekki sú sama og þeirra. Trú AGR er sú að besta aðferðin sé sú að nota tölfræðileg líkön og setja síðan áætlunina ofan á það. Mikilvægt er að greina réttleikann, hvar erum við að standa okkur vel og hvar ekki.

Þau Reynir Sævarsson verkefnisstjóri og Þóra Kristín Ásgeirsdóttir sérfræðingur í neyðarstjórnun hjá EFLU voru fyrirlesarar fundarins í morgun hjá faghóp um umhverfis-og öryggismál. Ferðaþjónustugreinin á Íslandi vex mjög hratt. Frá árinu 2010-2013 hefur orðið 70% aukning ferðamanna. Í 2.563 af 4.817 útköllum björgunarsveita á tímabilinu okt.2013-okt.2014 komu ferðamenn við sögu. Ef hvert útkall kostaði 200 þúsund krónur eru þetta rúmlega 512 milljónir króna. Þóra Kristín segir að núna sé tíminn til að tryggja öryggi meira. Þóra Kristín kynnti Almannavarnahringrásina. Ef við erum vel undirbúin styttum við viðbragðshlutann og drögum þá úr áhrifum þess atburðar sem gerist. Í hvert skipti og eitthvað gerist þá þurfum við að læra og í framhaldi betrumbæta. Upplýsingagjöf á neyðartímum skiptir miklu máli. Hún róar fólk, hafa þarf í huga starfsfólk, samstarfsaðila, fjölmiðla, fólk af erlendum uppruna, heyrnarlausa og aðra minnihlutahópa. Áhættustjórnunarkerfið sem EFLA hefur verið að nota er ISO 31000. En hvað er í boði á Íslandi? Safe Travel - safetravel.is , VAKINNN sem er gæðaþjónustukerfi innan ferðaþjónustunnar. Auglýsa þarf safetravel.is miklu betur og kenna öllum að keyra yfir íslenskar ár. Allir eru hvattir til að hafa 112 Iceland Appið ásamt því að hvetja alla til að nýta þessa síðu sem ætla að ferðast um Ísland. Björgunarsveitir gera áhættumat og fór Þóra Kristín yfir áhættumatið. Allir þurfa skýr hlutverk, einungis það dregur úr áhættu. Hvernig er gengið um svæðið? Klæðnaður, skyndihjálp, öryggiskröfur á staðnum, farartæki, útbúnaður bíla, fara tvíbíla, staðsetning kunn. Áhættumat þarf að vinna með þeim sem eru á staðnum t.d. leiðsögumönnunum, þeir verða að taka þátt.
Inni í göngum þarf að hafa gasmæla því það geta myndast pollar. Klæðnaður skiptir líka miklu máli. Inn í göngum er mesta hættan á að ökutæki keyri yfir fólk. Farið var yfir hve atvikaskýrsla skiptir máli því við lærum svo mikið af henni. Næstum því slys er svo mikilvægt af því lærum við mikið.
Reynir fór yfir gerð ísganganna. Ísinn er alltaf við 0 gráður, mikið er loftræst og fer hitinn 4 gráður. Í dag eru göngin 20 metrar undir yfirborði. Trukkarnir eru tveir sem eru á jöklinum, þeir eru það stórir að litlar líkur eru á að þeir falli í sprungur. Bandaríkjamenn skráðu verkfræðiskýrslur um verkefni sem þeir gerðu á Grænlandsjökli fyrir 70 árum síðan og hægt er að læra af þeim. Jökulís er þannig efni að það hnígur með tímanum en hrekkur ekki í sundur og því lítil hætta á hruni. Í sumar var 6-7 metra bráðnun á snjó í Langjökli.

stjórn faghópsins hvetur alla til að fylgjast með áhugaverðri dagskrá í vetur.

Haustráðstefna Stjórnvísi var haldin í dag á Grand hótel. Yfirskrift ráðstefnunnar var „Minni vinna - meiri framlegð - betri líðan“ en á henni voru ræddar ýmsar leiðir sem eru færar til að auka framlegð fyrirtækja.
Framsögumenn ráðstefnunnar voru þau Ólafur Ísleifsson, framkvæmdastjóri gæðamála við Háskólann á Bifröst; Ragnheiður Elín Árnadóttir iðnaðar- og viðskiptaráðherra; Páll Matthíasson forstjóri Landspítalans; Guðrún Hafsteinsdóttir, formaður Samtaka iðnaðarins og Teitur Guðmundsson, framkvæmdastjóri Heilsuverndar og formaður stjórnar Stjórnvísi. Ráðstefnustjóri var Hrönn Greipsdóttir, fjárfestingastjóri Arev verðbréfa.
Grand Hótel bauð upp á sannkallað veisluhlaðborð sem svignaði í orðsins fyllstu merkingu af dýrindis kræsingum og að sjálfsögðu var líka heitt súkkulaði með rjóma.
Stjórn félagsins er sérlega ánægð með hve mikill áhugi var á að ræða framlegð og leiðir til að auka hana.
Stjórn Stjórnvísi þakkar fyrirlesurum frábær erindi, ráðstefnugestum fyrir komuna og Grand Hótel fyrir góðar veitingar og þjónustu. Síðast en ekki síst þakkar Stjórnvísi styrktaraðilum ráðstefnunnar sem gerðu félaginu kleift að halda þessa frábæru ráðstefnu.
Það er von okkar að þessi umræða um framlegð megi leiða til þess að hún aukist í íslensku þjóðfélagi.
stjórn Stjórnvísi

Hér eru myndir frá ráðstefnunni:
https://www.facebook.com/media/set/?set=a.770339513034001.1073741940.110576835676942&type=3
Hér má sjá umsögn um ráðstefnuna í fjölmiðlum:
http://www.vb.is/frettir/110863/

Magnús Ívar Guðfinnsson formaður faghóps um BPM ferla setti fundinn og þakkaði Vodafone fyrir frábærar móttökur. Fimm lykilatriði í BPM 1. Fyrirtæki byrja að eyða fjármagni í ferla eins og í önnur verkefni 2. Allt sem er unnið er gert út frá viðskiptavininum inn í fyrirtækið 3. Hafa skráð og skjalfest frá einum enda til annars þ.e. ferla ekki skipurit 4. Stýra ferlunum, hver er ábyrgur og hvernig eru þeir mældir kpi 5. Séum í samræmi við IT. BPM spratt út frá IT. „The most dangeous phrase in the language is „we´ve always done it this way“.
Fimm mikilvægustu spurningar Peter Drucker: 1.what is your mission? 2. Who is your customer? 3. What doees your customer value? 4. What results do you seek ?5. What is your plan?.
Varðandi BPM. Spyrja sig 1. Hvar erum við stödd, hvað þurfum við að laga? (BPM Maturity) Hvaða framkvæmdastjóri styður verkefnið í fyrirtækinu? Hjá Deutche Bank styður t.d. fjármálastjórinn verkefnið. 2. AS IS vinna. Þar er skráð hvernig hlutirnar eru gerðir í dag 3. TO BE 4. Change Mangt. 5. KPis monitoring 6. Process Mangt.
How do you descripe your processes? Fast but cosly - Cost efficent ut slow - Innovation key word. Í BPM er verið að leysa málin og fá innnput frá starfsfólki. Í AS IS vinnnunni kemur vel fram hver gerir hvað í fyrirtækinu. Allt miðar að því að auka vellíðan og velferð starfsmanna. Hjörleifur Pálsson setti á stofn hóp innan Össur sem hafði yfirlýst markmið „Our goal is to optimize the way we do business. Við ætlum að bæta okkkur stöðugt. By implementing Best Practice processes we bring value to our customers, advancement to our work and profitability to our company. We work together across functions and locations to assess, improve and align key processes. GBT Programm.
Mikilvægt er fyrir fyrirtæki að skoða hvar þau eru stödd. Hægt er að spyrja sig spurninga sem eru í meðfylgjandi glærum af fyrirlestrinum. Oftar en ekki er það IT sem keyrir fyrirtækið áfram en ekki fyrirtækið. Magnús hvatti alla til að mappa niður hvað starfsmenn eru að gera. Fá alla til að vera með og koma með tillögur ef gera á breytingar þá eru þeir þegar komnir af stað í breytingarvinnuna. Það skiptir gríðarlega miklu fyrir nýjan starfsmann að hafa góða starfslýsingu. Það getur verið mjög kostnaðarsamt að vinna seinna upp. Tell me, i´ll forget, show me, i.ll remember. Reyna að hafa allt eins myndrænt og hægt er. Íslendingar eru á heimsmælikvarða hvað varðar þjónustu t.d. í banka, erlendis er mikið notað fax t.d. í Bretlandi 50%. Magnús sýndi ótrúlega flotta mynd sem hægt er að nota til að byrja að teikna ferla. Hún sýnir þegar eiginmaðurinn hellir upp á te fyrir konuna sýna. Hver er viðskiptavinurinn, hver gerir verkið, hver er birginn o.fl. Alltaf að spyrja sig í breytingum: „Er þetta gott fyrir viðskiptavininn?“. Magnús sýndi líka ferla sem sýna hvernig símtal er tekið inn. Við hliðina á ferlunum er gott að gera lýsingar Nýr starfsmaður á að geta skoðað og skilið. Aldrei má persónugera neitt.
Milli AS IS og TO BE er breytingastjórnun. 8 steps of driving a major change. Skoða t.d. hve oft sömu upplýsingar eru skráðar í kerfinu. 1. Establishing a sense of urgency 2. Creating the Guiding Coalition. 3. Developin a Vision and Strategy 4. Communicating the Change Vision (passa sig að hafa alla starfsmenn með. Hringja í þá sem ekki ræða á fundinum. 5. Empowering Broad Based Action 6. Gererating Short-term wins - miðla því sem gengur vel, láta aðra heyra hvað er verið að gera. Muna eftir markaðssetningu innanhúss 7. Consolidating Gains and producing more Change. 8. Anchoring New Approaches in The Culture. Það er erfitt að vera kyndilberi og því skiptir miklu máli að fá fólkið með sér.
Section 2 Process (re)design-customer feedback process. To BE vinnustofan hjá Össur. Góður undirbúningur er mikilvægur. Mælingar skipta öllu máli t.d. í dag eru 2 að gera ákveðinn hlut sem áður tók 5 manns. Útskýra vinnustofuna. Passa sig að haf IT mann með í teymi sem er að undirbúa TO BE. Hafa allt klárt þegar fólk kemur inn, þ.e. hvar hver situr. Passa sig að skrá niður á spjöld ef það koma hugmyndir. Gera handrit af fundinum fyrirfram. Láta fólkið sjá árangurinn af vinnunni sinni. TO BE process: If we were starting this process today without any constraints how would we map a new best practice process? Alltaf spyrja sig og nálgast allt út frá viðskiptavininum, er hann tilbúinn að borga fyrir þessa breytingu, out of the box thinking,

Í GAP analysis between AS IS and TO Be skráist allt sem þarf að gera. Þá er mikilvægt að fá IT með.
Í dag tekur 30 sek. Að skrá niður athugasemd frá viðskiptavini sem áður tók 5 mínútur. Meginfókusinn í síðasta verkefni var í símsvörun.
https://www.facebook.com/media/set/?set=a.767815796619706.1073741938.110576835676942&type=3

Ína Björg Hjálmarsdóttir gæðastjóri Blóðbankans bauð Stjórnvísifélaga velkomna. Hún fór yfir Þroskasögu Blóðbankans sem nú er 60 ára. Blóðabankinn er búinn að vera með ISO 9001 vottað gæðakerfi hjá BSI frá 2000. Vottunin var tekin í skrefum. Blóðbankinn sinnir blóðsöfnun á landsvísun. Gæðakerfið er alltaf að bæta ferilinn. Umhverfið hefur breyst og staðallinn. En hvað hefur haft áhrif á þroska gæðakerfisins? Ína nefndi dæmi t.d. um þrif, í dag er alltaf þrifið í lok dags og þá var hægt að minnka skráninguna og gera kerfið auðveldara. Kerfið sem notað er í Blóðbankanum er sænskt. Kröfur ISO staðalsins um skjalfestingu hafa minnkað.
Áður var ferlum lýst með löngum texta, í dag eru notaðar myndir til að lýsa ferlum. Teiknað er í Visio og notað kerfi frá Focal. Tölvukerfi Blóðabankans er notað í öllum helstu Blóðbönkum á norðurlöndum. Áður var mikilvægast að vita hvar kvörtun/frávik kom fram (Innan/utan Blóðbankans). Nú er einn grunnur notaður óháð hvaðan kvörtunin kemur.
Krafa um sparnað hefur haft mikil áhrif á þroska gæðakerfisins. Áður var skipt niður á verkaskiptingu forstöðumanna og umsjónarmanna, nú er rekstrarleg og fagleg ábyrgð forstöðumanna. Fleira sem hefur haft áhrif; áður var framleitt rauðkornaþykkni í samræmi við eftirspurn, núna er vitað hvert stefnir. Ótrúlegur árangur hefur náðst sl. ár. Áhættumat hefur verið samofið blóðbankastarfsemi s.s. val á blóðgjöfum og smitprófun. Nú er búið að innleiða mat í ferlunum. Starfsemin þarf að þroskast með gæðakerfinu, nýtt fólk spyr spurninga sem leiða til breytinga og bættrar starfsemi.
Í framhaldi spunnust umræður um hvernig gæðastjórnunarkerfi væru í öðrum fyrirtækjum.
https://www.facebook.com/media/set/?set=a.767819099952709.1073741939.110576835676942&type=3&uploaded=8

Á þessum morgunfundi faghóps um þjónustu-og markaðsstjórnun fóru þau Einar S. Einarsson framkvæmdastjóri Sölu og markaðassviðs ÁTVR og Sigrún Viktorsdóttir, forstöðumaður Þjónustustýringar Orkuveitu Reykjavíkur yfir mælingar í þjónustu. Einar kynnti í sínum fyrirlestri að þjónustumælingar geti gefið fyrirtækjum samkeppnisforskot. Verð er ekki aðalástæða þess að viðskiptavinir hætta við viðskipti, heldur slæm upplifun á þjónustu. Viðskiptavinur er líklegri til að fara til samkeppnisaðila ef upp koma vandamál tengd þjónustu en vandamál tengd verði eða vöru. Óánægðir viðskiptavinir eru gjarnari á að tjá sig en ánægðir. 70% af upplifun viðskiptavinarins er tengd ánægju. ÁTVR segir að það er óþarfi að mæla ánægju ef ekki er stefnt á ánægju viðskiptavina í stefnu. Stefna ÁTVR er að vera í hópi fremstu þjónustufyrirtækja landsins. Peter Drucker: „Fyrirtækjamenningin borðar stefnuna í morgunmat“ „Culture eats strategy for breakfast“, ef maður er með stefnu um góða þjónustu en menningin er ekki gíruð inn á það gerist ekkert. Einar vísaði í 12 ástæður hvers vegna Peter hefur rétt fyrir sér og það má sjá í glærum fundarins.
Harðir og mjúkir staðlar: Harðir staðlar eru oft sjónarhorn fyrirtækisins ekki viðskiptavinarins. ÁTVR er með mikið af könnunum. Mæld er ánægja með vöruval og þjónustu 1 sinni á ári, ánægja með þjónustu 2svar á ári, ánægja með viðmót 2svar á ári, Íslenska ánægjuvogin 1 sinni á ári og að lokum er innri mæling vinnustaðagreining - innri þjónusta 1sinni á ári. Skorkort vínbúðanna eru opin öllum starfsmönnum. Mælingin hefur bein áhrif á aðgerðir. Ef vínbúð nær 100% í skorkortinu eru hvatningarverðlaun og mikið er gert úr verðlaununum „vínbúð ársins“.
Orkuveitan er með ytri og innri mælingar. Ytri mælingar eru Ánægjuvogin 1sinni á ári, þjónustukönnun 1xá ári, mælingar á þjónustuveitingu o.fl. Á tveggja mánaða fresti eru gerðar mælingar. Enn eru harðir staðlar. Ytri aðilar sjá um hulduheimsóknir. Hringd eru inn 6 hulduhringinar , 3 þjónustubeiðnir og 1 heimsókn i höfuðstöðvar OR 4x á ári. Þeir sem vinna hjá OR hafa mikla trú á getu hvors annars til að tryggja öryggi. Þau vilja vera til fyrirmyndar í öryggismálum. Þegar kalda vatnið er tekið af er mesta hættan af slysi í heimahúsum. Til að bera sig saman við önnur fyrirtæki fara þau á:
www.benchmarkportal.com og horfa til veitufyrirtækja í Evrópu.

Hér má sjá myndir af viðburðinum: https://www.facebook.com/media/set/?set=a.764470443620908.1073741937.110576835676942&type=3&uploaded=16